Indeed koopt Interviewed. Daarmee geven ze een heel duidelijk signaal af welke richting Indeed op gaat en ik denk dat dat een hele goede is. Een geweldige stap met het oog op de opkomst van Google Jobs. Ik heb al eerder aangegeven dat ik denk dat Indeed niet het grootste slachtoffer gaat zijn van de Google revolutie die in het verschiet lijkt te liggen, met deze move zie ik de toekomst nog rooskleuriger in voor hen. Voor wie Interviewed niet kent, let me explain.
Tot 10 jaar geleden bestond de top-35 van DSM nog vrijwel volledig uit blanke mannen van Nederlandse komaf. Nu is 20 procent vrouw, en maar liefst 60 procent van niet-Nederlandse afkomst. Tegelijk gaat het met het 115 jaar oude bedrijf beter dan ooit. Winst en omzet zitten in de lift, met een flink rendement op vermogen. Toeval? Of is er een verband?
‘Ik ben er heilig van overtuigd dat de veranderende balans in ons topmanagementteam een sleutelfactor is in ons succes en ons aanpassingsvermogen’, vertelde de 57-jarige ceo Feike Sijbesma recent tegen de Harvard Business Review. Het diversiteitsgeheim van DSM? Dat komt in 3 delen, zegt hij. En wat er volgens hem in elk geval níet bijhoort: te veel op diversiteit hameren. Alleen politiek-correcte bedoelingen leiden zelden tot iets, zegt hij. Maar wat dan wel?
Veel bedrijven hebben een heel brede definitie van ‘diversiteit’, op allerlei niveaus en allerlei lagen van de organisatie. Maar voor Sijbesma waren er maar twee factoren belangrijk, zegt hij: de nationaliteit en de genderdiversiteit van het hoogste management. ‘We bekeken al het onderzoek en zagen dat dit duidelijk de factoren zijn met de grootste invloed op het bedrijfsresultaat.’
Dit maakte de doelen niet alleen realistisch, het zorgde er ook voor dat de focus op slechts enkele doelen kon blijven. Het bedrijf begon ermee enkele belangrijke posities in de wereld niet langer uitsluitend door Nederlanders te laten innemen, vertelt Sijbesma tegen Avivah Wittenberg-Cox, ceo van een bekend diversiteitsadviesbureau. Daarna werd ingezet op het aantrekken en ontwikkelen van lokaal talent. Zo groeide het beleid langzaam.
‘Nu zijn we in de derde fase’, zegt Sijbesma. ‘Nu laten we internationale toppers ook naar andere regio’s verhuizen. Voor hun eigen ontwikkeling, maar ook in het belang van het bedrijf.’ Het huidige resultaat van alle inspanningen is: 7 vrouwen en meer dan 20 niet-Nederlanders onder de top-35. ‘Nog niet goed genoeg’, zegt Sijbesma. ‘Maar al wel ongelooflijk diverser dan het was.’
‘Het resultaat is nog niet goed genoeg. Maar al wel veel beter dan het was’
Als het om diversiteit gaat, zijn veel bedrijven (vooral in Amerika) erg gericht op minderheden een kans geven. Dat leidt doorgaans tot allerlei groepjes van verschillende minderheden. En die groepjes staan dan weer daadwerkelijke integratie in de weg, en zo dus ook echte doorstroming naar de hogere niveaus. Ondanks alle rumoer die er dan rondom diversiteit ontstaat, is er nauwelijks echte vooruitgang te meten.
Bij DSM kozen ze een andere aanpak, waarbij ze zich richten op de groep die juist nu al wél goed vertegenwoordigd is. Sijbesma focuste bij hen steevast op het belang van diversiteit, voor de klant, en dus ook voor de business. ‘Sommige Nederlandse mannen roepen nu dat ze als Nederlandse man geen toekomst meer bij het bedrijf hebben. Ik herinner hen dan eraan dat we vanwege de toekomst van ons bedrijf de verplichting hebben om ons managementprofiel te veranderen. En ik vraag hen om mij daarbij te helpen, omdat dat beter voor het hele bedrijf is.’
‘Sommige mannen roepen nu dat ze hier als Nederlandse man geen toekomst meer hebben’
Bij de eeuwwisseling bestond de top-350 van DSM voor 75% uit Nederlanders, en voor 99% uit mannen. Nu is nog maar 40% Nederlands en 83% man. Sijbesma wil de ratio man/vrouw met 2% per jaar verder laten dalen, tot meer dan 25% vrouw in 2025. Al zegt hij er wel bij ‘duurzaamheid en geloofwaardigheid’ belangrijker te vinden dan snelheid.
Diversiteitstrainingen werken vaak niet. Ze kunnen zelfs een negatief effect hebben, zo blijkt uit onderzoek. Mensen willen niet te horen krijgen dat ze vooroordelen hebben, en dat is precies wat diversiteitstrainingen hen wel telkens vertellen. Zonder de vooroordelen overigens effectief weg te nemen.
Een alternatief, zo toont DSM, kan zijn om managers te leren ‘omgaan met verschillen’. Dat is minder bedreigend, en kun je ook belonen en waarderen. Dat werkt meestal beter dan diversiteitsdoelen stellen. Voor Sijbesma gaat het vooral om bewustwording. ‘Je hebt geen idee van je eigen cultuur totdat je luistert naar de mensen die er niet van nature deel van uitmaken. Als we het beste talent van de wereld willen aantrekken, en ons met klanten van allerlei culturen willen verbinden, zullen we onze leiders moeten leren om te gaan met verschillen. Bedrijven kunnen niet meespelen op de wereld als hun leiders de inclusiviteitslessen van deze eeuw niet hebben begrepen.’
‘Soms duurde een procedure 2 keer zo lang als normaal. Maar ik was vastberaden door te gaan’
Die bewustwording was ook nodig bij de werving- en selectiebureaus die DSM veelvuldig inschakelde, aldus Sijbesma. Die waren namelijk nogal eens geneigd terug te vallen op hun eigen old boys network, vertelt de ceo. ‘Ik moest echt erop aandringen dat ik andere nationaliteiten zocht, en vrouwen. Daardoor duurde een procedure soms wel twee keer zo lang als normaal. Maar ik was vastberaden, en daarom accepteerde ik wat moeilijkheden op korte termijn.’
Hij heeft geleerd, zegt hij, ‘dat de dominante groepen hun standaard als normaal beschouwen’, en dat dit een groot obstakel is om verder te komen. Maar door te trainen in bewustzijn, engagement en vaardigheden is het toch gelukt balans te vinden, innovatie te ontwikkelen en groei te stimuleren. Met succes dus, zo blijkt, want in 115 jaar heeft het bedrijf er nog nooit zo sterk voor gestaan.
