Goldman Sachs is niet alleen een van de bekendste investeringsbanken ter wereld, het staat bovendien bekend als een van de meest aantrekkelijke werkgevers. Niet gek dus dat de sollicitaties er elk jaar bij bosjes binnenvallen. Afgelopen jaar wel zo’n half miljoen (!), zegt ‘head of human capital management’ Dane E. Holmes. Maar dat is nog niet altijd meteen een zegen, zegt hij ook, in het jongste nummer van Harvard Business Review, dat recruitment als thema heeft.
Hoe de besten te selecteren?
Want hoe uit die enorme aantallen de beste mensen te selecteren? Zeker sinds de kredietcrisis, die juist investeringsbanken als deze hard raakte, is ook hier immers de strijd om het talent verhard. Veel topkandidaten prefereerden destijds Silicon Valley boven de ineens wat onzekerder geworden banken. En dat terwijl juist ook zij steeds meer IT-talent zoeken, in plaats van meer klassieke functies als accounting, finance en economie.
Aanpassing van het draaiboek nodig
Hoe daarop te reageren? Volgens Holmes (foto) was daarvoor aanpassing van het ‘draaiboek’ voor werving en selectie hard nodig. Hij vertelt dat voorheen Goldman Sachs vooral lette op factoren als diploma, studierichting, leiderschapsrollen en relevante ervaring. Zeg maar: de klassieke cv-onderdelen. Maar daar wilden ze vanaf. En om de vraag te beantwoorden wat daarvoor in de plaats moest komen, ‘hebben we eerst een groep samengesteld bestaande uit experts in dit vak, datawetenschappers, senior leaders en gepromoveerden in onder meer organisatiepsychologie.’
‘succesvol zijn gaat om leren en veranderen, niet om vasthouden aan wat tot nu toe heeft gewerkt’
Sommige mensen vroegen hem: waarom zou je een praktijk aanpassen die tot nu toe zo succesvol is gebleken? En: we hebben nu toch al 30 keer zoveel kandidaten als we banen beschikbaar hebben? Waarom moeten dat er nog meer worden? Legitieme vragen, stelt Holmes. Maar, zegt hij ook: ‘Succesvol blijven gaat meer om leren en veranderen dan om koppig vasthouden aan wat tot nu toe altijd heeft gewerkt.’
Focus op de jonge instroom
Goldman Sachs legde daarbij vooral de focus op de jonge instroom. Elk jaar neemt de bank zo’n 3.000 stagiairs aan, en nog eens zo’n aantal analisten, direct van de opleiding. ‘In onze ogen zijn zij de leiders van morgen’, aldus Holmes, ‘dus vonden we het logisch bij hen onze verandering te beginnen.’ Die verandering bestond onder meer uit twee toevoegingen aan de tot dan toe bestaande vorm van campusrecruitment: videointerviews en meer gestructureerde sollicitatiegesprekken.
#1. ‘Asynchrone’ videointerviews
In het verleden vloog Goldman Sachs elk jaar recruiters en professionals uit de business naar interessante universiteiten toe om daar contact te maken met groepjes studenten. Niet echt ‘een schaalbaar model’, aldus Holmes. ‘Hierdoor werd bovendien het aantal gekwalificeerde studenten op een bepaalde opleiding belangrijker dan welk individu het meest getalenteerd is.’
En dat terwijl de bank al best in de gaten had dat de grootste talenten heus niet allemaal van Harvard, Princeton of Oxford afkwamen. Ook bleken op meer locaties mensen nodig dan alleen bij die topuniversiteiten in de buurt. Reden genoeg dus om met videointerviews te gaan werken, stelt Holmes.
Twee voordelen aan deze videointerviews
Goldman Sachs koos voor asynchrone video’s voor alle kandidaten in de eerste ronde: iedereen kreeg dezelfde vragen voorgelegd, en kandidaten mochten zelf de antwoorden inspreken, wanneer ze maar wilden. Als ze het maar binnen 3 dagen deden.
In de VS komt de meerderheid van de student-hires al niet meer van een traditionele ‘doelgroep-school’
Dat leverde op twee manieren voordeel op, aldus Holmes. ‘In de eerste plaats konden we met beperkte moeite meer contact maken met elke sollicitant. In 2015, voordat we dit platform introduceerden, spraken we minder dan 20 procent van alle campus-kandidaten persoonlijk. Dit is in 2018 toegenomen tot 40 procent. Daarnaast ontmoeten we nu veel meer talent op plekken waar we eerst niet kwamen. In 2015 interviewden we studenten van bijna 800 scholen over de hele wereld. Voor onze meest recente lichting gaat het al om 1.268 scholen. In de Verenigde Staten komt zelfs de meerderheid van onze student-hires al niet meer van een traditionele ‘doelgroep-school’. Daardoor is de top van onze funnel vergroot, en de output is diverser geworden.’
Tipsheets en instructies toegevoegd
Het videointerview kent gestructureerde vragen. Om iedereen een gelijke kans te geven, heeft Goldman Sachs ook ‘tipsheets‘ gecreëerd, en instructies hoe je voor te bereiden op het interview. ‘We zijn ervan overtuigd dat deze aanpak onze kandidaten een betere ervaring biedt’, aldus Holmes. ‘Als dit voor kandidaten een afknapper zou zijn, zouden we immers een dip verwachten in het aantal mensen dat onze uitnodiging voor een live sollicitatiegesprek zou accepteren. Maar dat is gelukkig niet gebeurd.’
#2. 
Gestructureerde vragen en assessments
Een andere verandering in het recruitmentproces van Goldman Sachs is de invoer van meer gestructureerde sollicitatiegesprekken. ‘Uit onderzoek is immers gebleken dat die veel effectievere voorspellers zijn dan ongestructureerde gesprekken’, aldus Holmes.
In het verleden kregen kandidaten nog wel eens bizarre vragen voorgelegd in de trant van: ‘Als je een object zou zijn, wat zou je dan zijn?’ of: ‘Hoeveel vierkante meter pizza wordt er elk jaar in de VS gegeten?’ Nu richten gesprekken zich meer op werksituaties of hypothetische scenario’s. Zoals: ‘Vertel me eens over toen je aan een project werkte met iemand die zijn taken niet deed’.
‘We kijken nu meer of de kandidaat de kwaliteit heeft om ons bedrijf en de cultuur positief te beïnvloeden’
‘We focussen nu minder op prestaties uit het verleden, en kijken meer naar of de kandidaat de kwaliteit heeft om ons bedrijf en onze cultuur positief te beïnvloeden. Onze gestructureerde vragen zijn gericht op het testen van 10 kerncompetenties, inclusief analytisch denken en integriteit, waarvan we weten dat het correleert met langetermijnsucces bij onze bank. In de eerste ronde testen we 6 van zulke competenties. Gaan ze verder in de procedure, dan testen we de overige 4 in een persoonlijk interview.’
Een ‘wisselende bibliotheek’ aan vragen
Goldman Sachs heeft een wisselende ‘bibliotheek’ aan vragen opgesteld, voor elke competentie. Daarnaast worden interviewers tegenwoordig ook geholpen om de kwaliteit van de antwoorden te scoren, op een 5-puntsschaal. Interviewers krijgen bovendien net vóór het gesprek nog een speciale voorbereiding. Daarnaast wordt elk interview na afloop ook geëvalueerd, mede aan de hand van de data die al eerder over de kandidaat waren verzameld. ‘We experimenteren nu ook met prehire assessment tests om naast de resultaten van de sollicitatiegesprekken te kunnen leggen’, vertelt Holmes. Zo worden momenteel voor alle IT-functies al coding-vaardigheden getest.
‘we wisten dat geen enkel proces perfect is, en het erg zou helpen als we snel resultaat konden tonen’
Deze veranderingen zijn niet eerst als proef geïntroduceerd, aldus Holmes, maar meteen massaal over de organisatie uitgerold. ‘Want we wisten dat geen enkel proces perfect is, en dat het heel erg zou helpen als we snel resultaat konden laten zien.’
Laboratorium voor continu leren en verbeteren
Wat hij zelf het mooiste aan de veranderingen tot nu toe vindt? ‘Dat we onze recruitmentafdeling hebben kunnen veranderen in een laboratorium voor continu leren en verbeteren. Met op dit moment al meer dan 50.000 opgenomen kandidaatvideo’s zitten we nu op een schat aan data. Die kunnen ons helpen bij belangrijke vragen als: meten we de juiste competenties? Wat zegt de achtergrond van een kandidaat? En welke interviewers zijn het meest effectief?’
What’s next?
What’s next voor Goldman Sachs? Holmes vertelt dat het bedrijf bijvoorbeeld experimenteert met algoritmes die cv’s ‘lezen’ en vervolgens kandidaten tippen welke afdeling het best bij hun vaardigheden en interesses past. Ook kijkt hij hoe virtual reality kan helpen om kandidaten een inkijkje te geven in hoe het echt is om bij de bank te werken.
‘Stel ik me een toekomst voor waarin we uitsluitend op machines en algoritmes vertrouwen om cv’s en sollicitatiegesprekken te beoordelen? Misschien, voor sommige rollen. Maar ik denk dat we nooit het menselijke aspect zullen kwijtraken, dat is te diep in onze cultuur bij Goldman Sachs verankerd, in het werk dat we doen, en in wat we geloven dat belangrijk is voor succes.’
Een meer diverse groep dan ooit tevoren
Maar tot nu toe is hij vooral blij met de tot nu toe doorgevoerde veranderingen. ‘We hebben nu een meer diverse startersgroep dan ooit tevoren. En de groep bestaat uitsluitend uit mensen die objectieve en rigoureuze assessments hebben ondergaan. Het kan niet anders dan dat in de toekomst ook tot betere resultaten gaat leiden.’
Dit is de laatste aflevering in een serie van 4 verhalen, gebaseerd op het meest recente nummer van Harvard Business Review.
This is what the Goldman Sachs hiring process is like from CNBC.
Lees ook:
