Nog steeds worden veel kandidaten (ten onrechte) afgewezen, omdat ze de verkeerde vragen in een sollicitatiegesprek krijgen, of omdat ze zelf (te veel) vragen stellen. Terwijl dat juist een goed teken zou moeten zijn, betoogt Nilofer Merchant.
Een groot deel van het recruitmentproces bestaat uit het afwijzen van mensen. Recruiters doen er vaak wat luchtig over, maar hebben we wel in de gaten waaróm we precies mensen afwijzen? Is dat wel altijd op terechte gronden? Of is het toch nog vaak op basis van een (onterecht) gevoel in de onderbuik, en dénken we alleen maar dat we de beste kandidaten wel kunnen herkennen met een paar simpele vragen?
‘Veel hiring managers wijzen mensen simpelweg af omdat ze dénken dat ze niet zullen passen’
Nilofer Merchant, een van de meest invloedrijke managementdenkers ter wereld, nummer 22 in de Thinkers50, heeft zo haar twijfels bij de huidige selectiepraktijk. In Harvard Business Review schrijft ze over hiring managers die ze in haar leven tegenkwam, en die simpelweg mensen afwezen omdat ze dachten dat ‘ze niet zouden passen’. Terwijl het vaak ging om een perfect gekwalificeerde kandidaat. Hoe kan dat toch, vraagt ze zich af.
‘Hij gromde bijna naar me…’
Onderzoek toont aan dat maar liefst 75 procent van de cv’s het niet eens voorbij het ATS haalt. Maar ook daarna gaat het vaak opzichtig mis, stelt Merchant. Ze haalt het verhaal aan van ene Anand, iemand die zij aan een VP van een bedrijf had aangeraden. Maar de VP zag het na het sollicitatiegesprek toch niet zitten in Anand. ‘Hij gromde bijna naar me, na afloop van het interview’, aldus Merchant.
‘Anand had me net daarvoor juist gebeld om te zeggen hoe goed hij de sollicitatie zelf vond gaan’
Het gekke was, vervolgt ze: ‘Anand had me een paar minuten eerder juist enthousiast gebeld. Hij had me verteld hoe goed hij de sollicitatie zelf vond gaan. Hij was er bijna een dag mee bezig geweest, was enthousiast geworden, en had verschillende mensen in de organisatie ontmoet, onder wie – op het eind van de dag – de VP.’
Zelf had ze al langer bij de organisatie gewerkt aan de bouw van een nieuwe platformstrategie, dus dacht ze redelijk goed te kunnen inschatten wat een goede kandidaat zou zijn. En Anand leek haar zelfs een meer dan goede fit.
Ze hadden geen antwoord op de vragen…
Waarom wees de VP hem dan toch af? Omdat Anand en hij duidelijk een andere verwachting en beleving hadden van hun gezamenlijke gesprek. Anand vertelde Merchant dat hij veel meer vragen had gesteld dan hij normaal deed, onder meer naar gedetailleerde en specifieke informatie over de strategie van de organisatie. Zo wilde hij duidelijk krijgen hoe complex de uitdaging is waar de club voor stond. Hij had ook zelf het gevoel dat die vragen hadden geleid tot waardevolle conversaties.
Met zijn oordeel dat Anand een ‘bad fit‘ was, bedoelde hij dus eigenlijk: ‘Ik wil me niet ongemakkelijk voelen’
In tegenstelling hiermee, vertelde de VP echter dat hij de vragen van Anand maar ‘zeer irritant’ vond. Toen Merchant daarop doorvroeg, zei hij letterlijk: ‘Hij stelde ons tal van vragen waar het team geen antwoord op had’. Zijn beoordeling dat Anand een ‘bad fit‘ met de organisatie was, betekende dus eigenlijk: ‘Ik wil me niet ongemakkelijk voelen’. De VP was er dus wel van overtuigd dat Anand de goede ervaring en vaardigheden had, maar hij vond alleen de gestelde vragen vervelend. En daarom wees hij Anand af.
Je moet vragen juist met vragen beantwoorden
Een vreemde redenering, aldus Merchant. Innovatie vraagt er immers juist om dat je dingen níet weet. Anders leer je ook niets. Want hoe kun je ooit iets nieuws bouwen, als je er niet oké mee bent dat je het antwoord niet van tevoren weet? Leiders moeten juist teams bouwen die zowel de goede vragen kunnen stellen, als nieuwe antwoorden kunnen zoeken, stelt de organisatieadviseur. Want alleen zo kom je verder.
‘Leiders moeten teams bouwen die goede vragen kunnen stellen, én nieuwe antwoorden kunnen zoeken’
In plaats van geïrriteerd te zijn door Anands vragen, had de VP ze daarom juist moeten verwelkomen, stelt Merchant. Hij had in antwoord erop zélf vragen moeten stellen. Dit is immers de toegevoegde waarde van een interview: samen erachter komen of je elkaar verder kunt helpen. Een werkgever gebruikt een sollicitatiegesprek om de ervaring en vaardigheden van iemand te toetsen. En een kandidaat stelt vragen om over de functie, de baas, en het bedrijf te leren, en om uit te zoeken of hij of zij geschikt is voor de rol.
Welke vragen had de VP dan moeten stellen? Merchant rubriceert ze in 3 groepen:
#1. Vragen die vaardigheden blootleggen
Vraag je in een sollicitatiegesprek écht naar wat iemand voor vaardigheden bezit? Of probeer je alleen bevestigd te krijgen wat je al in iemands cv gelezen had? Merchant: ‘Een paar jaar geleden vroeg een collega me om een functieprofiel na te kijken voor een expert in sociaal media. Twitter bestond nog maar net een jaar en toen ik de vacature las, barstte ik in lachen uit. Hoezo 10 jaar ervaring gevraagd?”
Ze wil maar zeggen: we gebruiken vaak zinloze metrics om vast te stellen wat iemand al gedaan heeft. Het voordeel van ervaring is dat je iemand krijgt die al eerder gedaan heeft wat je denkt dat bij jullie nodig is. Het nadeel is dat je het risico loopt om precies dát te creëren wat al eerder gedaan is. In plaats van te vragen: ‘Heb je a, b of c al ooit gedaan?’, kun je volgens haar dan ook beter vragen: ‘Hoe zou jij uitdaging a, b of c benaderen?’.
Helaas vergt 77% van alle banen in de wereld (BIJna) geen creativiteit, besluiten of onafhankelijk oordeel
Deze benadering toont jou iemands vaardigheid om met jou méé te denken, stelt Merchant. “Helaas vereist 77 procent van alle banen wereldwijd tegenwoordig (nagenoeg) geen creativiteit, besluitvorming of onafhankelijk oordeel. Maar als je aan innovatie werkt, heb je iemand nodig die zelf kan méédenken. En door te focussen op vaardigheid in plaats van ervaring, vergroot je de kansen dat je die persoon ook zult vinden.”
#2. Vragen die duidelijk maken of iemand kan co-creëren
Vraagt ze de teams waar ze de afgelopen jaren mee heeft gewerkt, waar het misging in een project, dan hoort Merchant zelden iets over onderlinge onvrede. Wel hoort ze naar eigen zeggen vaak iets over scheuren die ontstonden in het team, en dat niemand naar voren stapte om die gaten te vullen.
Volgens haar moet je daarom je kandidaten vragen: ‘Hoe zou je een situatie behandelen als duidelijk wordt dat er een kloof in je team ontstaat?’ Kandidaten horen in een sollicitatietraining vaak dat ze veel ‘ik‘ in hun antwoorden moeten verwerken. Dan krijgen ze namelijk credits voor het werk dat ze gedaan hebben. Maar ‘we’ is meestal een meer realistische beschrijving van hoe werk gedaan wordt, aldus Merchant.
‘Je wilt mensen vinden die in de gaten springen als andere mensen blijven steken in hun functiebeschrijving’
Daarom raadt ze aan dóór te vragen op hoe ze de situatie benaderden. Waren ze trots op hoe ze het hebben aangepakt? Of juist bezorgd dat het probleem überhaupt kon ontstaan? ‘Je wilt tenslotte mensen vinden die kunnen samenwerken, en die in de gaten springen die ontstaan als andere mensen blijven steken in hun functiebeschrijving.’
#3. Vragen die tonen waarvoor iemand passie heeft
Als je wil dat mensen innovatief worden, dan moet je hen vragen wat hen authentiek maakt, of wat zij meenemen naar jouw organisatie, stelt Merchant. ‘Ideeën ontstaan nooit in een vacuüm. Ze groeien en ontwikkelen zich als verschillende eerder ontstane elementen aan elkaar worden verbonden. Uitzoeken wat iemand drijft kan ervoor zorgen dat je mensen samenbrengt die hetzelfde doel op verschillende manieren benaderen. Het is in die verbinding waar innovatie plaatsvindt.’
Maar mensen moeten wel rondom een gemeenschappelijk purpose verenigd zijn, en gefocust op iets dat betekenis voor hénzelf heeft, stelt ze. ‘Vraag kandidaten dus: ‘Wat vond je betekenisvol aan dit project? Wat zegt dit specifieke succes over wat belangrijk voor jou is?’ Mensen willen hun eigen purpose laten matchen met wat organisaties van hen vragen.’ En het is volgens haar dan ook jouw taak als recruiter om te zorgen dat je mensen samenbrengt die een ‘wij’-gevoel hebben, en in dezelfde richting willen bewegen.
‘het is jouw taak als recruiter om mensen samen te brengen rond een wij-gevoel en een gezamenlijk doel’
‘Te vaak zie ik nog gebeuren dat perfect passende kandidaten worden afgewezen omdat recruiters niet snappen hoe ze mensen moeten aannemen die gezamenlijk problemen kunnen oplossen en tot innovatie kunnen komen.’ Gelukkig, zegt ze, is Anand uiteindelijk toch nog aangenomen bij het bedrijf waar hij solliciteerde. En samen met de hiring manager hebben ze vervolgens de doelen gerealiseerd die ze hoopten te halen.
Lees ook:
Over de auteur