7 fundamentele vragen waarover we in recruitment echt nog te weinig praten

Op de recente ERE Recruiting Innovation Summit in Atlanta vertelde recruitmentgoeroe Matt Alder het verhaal over een oud mijnbedrijf in Real del Monte, vlakbij Pachuca in Mexico, dat in 1824 een groot probleem had. Ze hadden namelijk wel de mijnen, maar niet de expertise om in de diepe gesteenten te werken. Dus keken ze 3.000 mijl verderop, naar het Britse Cornwall, de thuisbasis van enkele van de meest bekwame tinmijnwerkers ter wereld, en begonnen ze hen daar te rekruteren. Die mijnwerkers maakten vervolgens een buitengewone reis over de Atlantische Oceaan om een ​​nieuw leven en een nieuwe baan te beginnen.

‘Zoals het in 1824 ging, zo gaat het nu grotendeels nog steeds.’

De manier waarop Real del Monte die mijnwerkers aannam, zou iedereen die zich vandaag de dag met talentwerving bezighoudt, nog steeds volkomen bekend voorkomen, aldus Alder. ‘Er waren vacatures. Uitzendbureaus en salarisvergelijkingen. Er was iets dat sterk leek op employer branding, en er waren verhuisvergoedingen. Er was zelfs een referralprogramma. Een mijnwerker die al in de mijnen werkte, vroeg of er een baan was voor zijn ‘neef Jack’ thuis. Mijnwerkers uit Cornwall volgden die route naar mijnen over de hele wereld, niet alleen Mexico, en werden collectief bekend als Cousin Jacks.’

Alder hield zijn verhaal vooral om aan te geven hoe weinig veranderlijk het recruitmentgebied is. Het eerste cv was van Leonardo da Vinci, en het fenomeen is nu, 550 jaar later, nog steeds volop in gebruik. Sollicitatiegesprekken? Al lang bekend als ‘modderpoelen van desinformatie‘, maar ook nog altijd hoeksteen van elke procedure. Net als vacatures, droge opsommingen van meestal nogal willekeurig bedachte functie-eisen, nog altijd gelden als valuta op de arbeidsmarkt. Maar wordt het niet eens tijd om al dit soort conventies eens écht nader te beschouwen? De volgende 7 vragen helpen daarbij hopelijk op weg…

#1. Waarom eigenlijk vacatures?

Laten we beginnen met de vacature. Het is de lingua franca op de arbeidsmarkt, hét ruilmiddel op jobboards, de standaard waarin we praten. Maar voldoet zo’n statische beschrijving eigenlijk nog wel aan de vraag van organisaties? Wat als we dit idee eens zouden loslaten. Recruitmentstrateeg Arjan Elbers schreef er ook al eens over. Organisaties werken steeds vaker projectgestuurd. Ze hebben bijbanen, BBL-plaatsen, opdrachten, tribes, stages, traineeships, gigs. Waarom zou je dat allemaal in het oude jargon van vacatures proberen te vatten? Maak je het daarmee ook niet onnodig moeilijk voor jezelf?

Wie wordt er werkelijk uitgedaagd door een vacature?

Bovendien: wie léést vacatures nog (zoals Gertjan van Swieten vorige week overtuigend aantoonde op Werf& Inspiration Day)? Het denken in vastomlijnde vacatures is een keurslijf dat steeds minder goed lijkt te passen bij de huidige generatie en de huidige arbeidsmarkt. Waarom niet vaker denken in gigs? In opdrachten, uitnodigingen of prijsvragen? Waarom niet vaker werven op mensen met vaardigheden voor de toekomst, in plaats van eisenlijstjes afvinken? Wie wordt er werkelijk uitgedaagd door een vacature? Ongemakkelijke vragen misschien. Maar zou het niet beter werken als je vaker het idee van de standaard vacature loslaat? 

#2. Wie selecteert eigenlijk?

Een minstens zo interessante vraag: al sinds mensenheugenis is het de hiring manager die de beslissende stem heeft in elk recruitmentproces. Van intake tot uiteindelijke keuze: de vacaturehouder bepaalt. Maar waarom is dat eigenlijk, terwijl bekend is dat hiring managers hier eigenlijk helemaal niet zo goed in zijn (en ze er ook nauwelijks feedback op krijgen)? Waarom worden bijvoorbeeld toekomstige collega’s nog zo weinig betrokken? Of zelfs klanten, of andere stakeholders (zoals kinderen in het onderwijs of ouderen in de zorg)? Waarom gaat het nog zo weinig over de vorming (of werving) van teams, in plaats van over 1 stoel vullen?

‘Hiring managers die niet hebben aangetoond toptalent aan te kunnen trekken, zouden die beslissing niet zonder hulp mogen nemen.’

‘Hiring managers die niet hebben aangetoond dat ze toptalent kunnen aantrekken, zouden die beslissing niet zonder hulp mogen nemen’, stelde recruitmentgoeroe Lou Adler al geruime tijd geleden. ‘De wervingsmanagers zijn het probleem, niet de oplossing. […] Weinig recruiters, en nog minder hiring managers, beseffen hoeveel moeite het kost toptalenten aan te trekken en aan te nemen die niet op zoek zijn naar een andere baan.’ Natuurlijk, uiteindelijk moet íemand de beslissing nemen. Maar waarom dat nog altijd volledig in handen leggen van mensen die van zichzelf ook wel weten daar eigenlijk niet zo goed in te zijn?

#3. Waarom nog gesprekken?

Sollicitatiegesprekken, het fenomeen is al decennia nauwelijks veranderd. Natuurlijk, er is nu A.I., en gelukkig ook steeds meer interview intelligence. Maar nog steeds voelt menig sollicitatiegesprek als een kruisverhoor, terwijl kandidaten juist graag vooral willen kennismaken. Mensen aannemen zónder gesprek, het gebeurt bij sommige organisaties al járen, en vaak met succes. Tegelijk slaat een praktijk als Open Hiring (zonder gesprek) nog steeds niet echt aan. Terwijl we weten dat de onderbuik in het gesprek regeert, kandidaten er een hekel aan hebben, en die urenlange 1-op-1-gesprekken nauwelijks aantoonbare waarde toevoegen.

Developer Steve Yegge had er laatst nog een mooi verhaal over. Hij schreef over een groep ervaren interviewers bij Google, leden van het Hiring Committee, die werden gevraagd een reeks kandidaatdossiers te beoordelen. Ze wezen 2 op de 3 af. Achteraf bleek dat het hun eigen sollicitatiedossiers waren. Ze hadden zichzelf dus niet aangenomen. In San Francisco groeit daarom een nieuwe trend: kandidaten worden een paar dagen uitgenodigd om – betaald – mee te werken aan échte projecten, in een échte codebase, met het échte team. Yegge noemt dit het campfire-model, wat volgens hem veel betere inzichten oplevert dan klassieke interviews.

Waarom is het Kruidvat-voorbeeld van duo-solliciteren nog zo weinig gekopieerd?

Het kan natuurlijk niet voor iedereen en voor elk project de oplossing zijn. Maar iets meer vraagtekens zetten bij de vastgeroeste praktijk zou welkom zijn. Denk bijvoorbeeld aan de laatste écht grote innovatie in recruitment in Nederland: de introductie van het buddy-solliciteren bij Kruidvat. Het bleek bij kandidaten in een enorme behoefte te voorzien. Maar waarom is dit voorbeeld nog vrijwel nergens gekopieerd? Waarom krijgen andere alternatieven zo weinig voet aan de grond? Nu gebruiken velen A.I. om makkelijk sollicitatiegesprekken in te plannen. Maar zullen we het ook eens erover hebben of die gesprekken eigenlijk wel nodig zijn?

#4. Wat assessen we eigenlijk?

Goed, er zijn natuurlijk ook genoeg organisaties die inzien dat cv’s en sollicitatiegesprekken weinig voorspellend vermogen hebben. Zij vertrouwen dan al snel op assessments. En ja, dat levert al meestal een stuk betere selectie van kandidaten op. Maar ook hier weer fundamentele vragen. Niet alleen of de test valide is en de investering waard is, maar ook: kun je werkelijk motivatie, of leervermogen testen? Hoeveel tijd kun je überhaupt van een kandidaat vragen? Hoe bepaal je wat echt belangrijk is voor de functie? En assess je alleen de laatste paar overgebleven kandidaten, of iederéén die solliciteert? En creëer je zo geen schijnveiligheid?

Volgens Mike Voories (Business Resource One) vertellen de meeste assessments maar de helft van het plaatje. ‘Als we assessments puur als selectiecriterium gebruiken, zoeken we vaak naar ‘rode vlaggen’ bij de kandidaat. We vragen ons af: ‘Is deze persoon te agressief?’ of ‘Is deze persoon te passief?’ Maar persoonlijkheidskenmerken bestaan ​​niet in een vacuüm. Ze bestaan ​​in relaties’, zegt hij. En voor die relaties is lang niet altijd oog voor in assessments. (Goede) assessments letten op wie in het verleden in de organisatie succesvol is geweest. Maar wat zegt dat precies in een organisatie in verandering?

Recent hield Carerix een evenement, waarbij op een gegeven moment aan de orde kwam dat assessments in de toekomst niet meer nodig zullen zijn, omdat A.I.-systemen hun gebruikers beter kennen dan welk assessment ook ooit zal kunnen vaststellen. Alleen inzage geven in je A.I.-profiel zou elk assessment overbodig maken, zo was de geopperde gedachte. Een interessant idee (de AVG en EU AI Act voor het gemak even buiten beschouwing latend). Maar het roept bijvoorbeeld ook de fundamentelere vraag op: waarom zijn assessments eigenlijk nog steeds niet zo gemaakt dat je ze mee kunt nemen naar een volgende sollicitatie?

#5. Hoeveel kandidaten is genoeg?

Rituals heeft een nieuwe recruitmentmethode (met name in de DACH-regio), waarbij zodra 3 geschikte kandidaten het eerste assessment hebben voltooid, de vacature sluit. Het laat zien: meer cv’s is niet altijd beter. Maar waar ligt het optimum? Waarom zou niet die vierde kandidaat niet nét beter zijn? Of die zevende? Of achtenvijftigste? Er zijn nauwelijks data over bekend. Wanneer loont het om verder te zoeken? Gemiddeld schijnen er tussen de 10 en 20 sollicitatiegesprekken plaats te vinden voor elke vervulde vacature. Wordt de selectie slechter als je er maar 5 houdt? En beter als je er 30 houdt? Onderzoek ernaar is schaars.

Wordt de selectie slechter als je maar 5 in plaats van 10 sollicitatiegesprekken houdt?

Wat wel bekend is: het maakt uit wannéér je de beslissing neemt. Denk aan het bekende, zogeheten secretaresseprobleem, dat kort gezegd voorspelt dat je bij 100 sollicitanten minstens 37 gesprekken nodig hebt voor een goede keuze. Maar het gaat natuurlijk ook om de vraag die voorafgaat aan de uitnodiging voor een sollicitatiegesprek. Als je 200 sollicitaties krijgt, hoe zeker ben je dan ervan dat je de beste uitnodigt? En waar laat je dat uiteindelijk door bepalen? En een vraag die dáár eigenlijk weer aan voorafgaat: kies je de beste sollicitant, of ga je zelf op zoek naar de beste voor de functie? Het blijft nu helaas nog te vaak giswerk.

#6. Cultural fit of niet?

Nog zo’n aloud dilemma: moet je zoeken naar mensen die in het team passen? Of juist liever kiezen voor afwijkende profielen, met het oog op innovatie? En hoe anders is dan anders genoeg? De biertest om cultural fit vast te stellen is nog altijd veelgebruikt, maar bewezen ineffectief. Maar waar ligt de balans precies wél? Wanneer wordt diversiteit een struikelblok, en wanneer juist een versneller? En wanneer wordt het streven naar cultural fit gewoon onterechte discriminatie? Of kan cultural add dan toch het verschil maken? En hoe stel je dat dan vast? In de praktijk blijkt de onderbuik hierin nog vaak koning, alle goede bedoelingen ten spijt.

En mooi gezegd, hoor, cultural add. Maar is de organisatie er ook klaar voor dat iemand bestaande gewoontes of ideeën komt uitdagen? Wat als dit leidt tot weerstand of cultuurbotsingen binnen het bestaande team? En wat betekent dat dus voor je werving? Het raakt ook de eerdere fundamentele vraag, in hoeverre je het team wel of niet zou moeten betrekken bij dit soort beslissingen. Er wordt relatief best veel over geschreven, maar betrekkelijk weinig wetenschappelijk onderzoek naar gedaan. Terwijl we wel steeds beter weten dat zowel samenwerking als tegenspraak cruciaal zijn in organisaties van de toekomst.

#7. Wat te doen met afwijzingen?

Langzaamaan komt er steeds meer aandacht voor wat afwijzingen kunnen doen met kandidaten (en met je employer brand). Maar hebben we enig idee hoeveel mensen überhaupt al maar niet solliciteren omdat ze bang zijn voor afwijzingen, of gewoon geen zin hebben in het gedoe? En hoeveel potentieel goede kandidaten dat dus kost? Een initiatief als The Talentpool Community probeert daarop een antwoord te formuleren, door in elk geval elke sollicitant een tweede kans te bieden bij een andere organisatie. Maar de vraag blijft dan nog altijd: hoeveel tijd kun je redelijkerwijs van een kandidaat vragen die je uiteindelijk toch besluit af te wijzen?

Het zijn maar enkele van de fundamentele vragen, die ook A.I. steeds meer uitdaagt. ‘Deze nieuwe technologie schudt aan de boom en daar ben ik enthousiast over’, stelde HR-expert Ronald Grootenboer er recent nog over. ‘Het dwingt ons om opnieuw na te denken over wat werk is. Wat solliciteren is. Grote vragen, waar we niet voor weg moeten lopen.’

Kan A.I. er eindelijk voor zorgen dat recruiters structureel beter gaan presteren dan een aap die pijltjes gooit?

We weten immers allang dat zelfs het meest professionele recruitment nog steeds niet heel veel betere resultaten oplevert dan het gooien van een dobbelsteen of een aap die pijltjes gooit. Als A.I. ervoor kan zorgen dat we daar beter over gaan nadenken, is er in elk geval een wereld gewonnen, en kunnen we eindelijk afscheid nemen van die relikwieën uit de tijden van Leonardo da Vinci en de mijnwerkers…

Lees ook

• De aanval op de ‘cultural fit’ is geopend: is het wel zo’n goed selectiecriterium?
• ‘Resultaten van inspanningen in recruitment nog steeds niet of nauwelijks gemeten’
• ‘Afwijzing voor sollicitatie kan wel degelijk traumatiserend zijn’