Het artikel gaat hieronder verder.
De zorgplanner die elke ochtend begint met het vullen van een rooster vol gaten. De verpleegkundige die niet zelf mag bepalen wanneer ze werkt. En de zorgorganisatie die tientallen miljoenen uitgeeft aan externe inhuur, terwijl er intern mensen rondlopen die best extra diensten willen draaien – als ze maar gevraagd worden. Het zijn beelden die Chief Marketing Officer Joost van Dijk herkent uit zijn dagelijkse praktijk. En het zijn precies die beelden die hem 2 jaar geleden deden besluiten ‘zijn’ bedrijf Aethon grondig te herpositioneren.
‘We hebben de koers een beetje verlegd.’
Om zorgorganisaties beter te helpen, hebben we onze dienstverlening aangepast en uitgebreid’, blikt hij nuchter terug. Maar wat hij vervolgens beschrijft is niet anders te noemen dan een ingrijpende transformatie: van traditioneel uitzend- en detacheringsbureau naar wat hij noemt een workforce-orchestrator, onderbouwd door een technologisch platform dat de volledige personeelsketen in kaart brengt – van vaste medewerkers tot externe zzp’ers en andere flexkrachten. En dat organisaties in staat stelt hun eigen ‘interne uitzendbureau’ te zijn, en zo vaak miljoenen euro’s te besparen. ‘Want als je dit voor elkaar hebt, hoef je veel minder in te huren. Die investering verdien je zo echt in een paar maanden terug.’
Drie kolommen, één blinde vlek
De kern van zijn betoog is verrassend eenvoudig. Elke zorgorganisatie heeft drie schillen van personeel: een vaste formatie, een interne flexpool en externe inhuur. Maar in de praktijk wordt de middelste schil systematisch genegeerd, en schakelen organisaties vaak direct over van de eerste naar de derde schil. ‘Wat je bij veel organisaties ziet: als ze er niet uitkomen met de vaste formatie, dan bellen ze direct het uitzendbureau. Wij zijn ook een grote en gewaardeerde speler daarin. Maar ik zou eigenlijk willen dat organisaties vaardiger worden in het zelf zijn van het uitzendbureau.’
‘Ik zou willen dat organisaties vaardiger worden in het zelf zijn van het uitzendbureau.’
Die interne flexpool, zegt hij, kan vaak veel groter zijn dan organisaties beseffen, maar is ook meestal veel slechter georganiseerd. ‘Soms zie ik flexschillen van 120 mensen die dan met 10 intercedenten worden bestuurd. Dat kan natuurlijk helemaal niet uit.’ Het resultaat: je hebt aan de ene kant mensen in dienst die nauwelijks worden ingezet, terwijl er aan de andere kant duur extern personeel wordt ingehuurd, omdat de roosters toch gevuld moeten worden. ‘Veel flex, zelfs piek en ziek, is natuurlijk best voorspelbaar. Ook in de zorg of de kinderopvang. Als je grip hebt op die informatie, kun je dat natuurlijk ook intern best goed regelen.’
Kracht benutten
De oplossing die Aethon aanbiedt, en waar het bedrijf steeds meer belangstelling voor ondervindt, koppelt bestaande planningssystemen aan een centraal workforce-platform. ‘Het rooster van je vaste formatie wordt direct doorgespeeld naar het platform. Het platform weet ook wat de beschikbaarheid is van je interne flexpool. En pas als dat niet genoeg is, kom je bij ons voor de eventuele externe inhuur. Zo kun je je eigen kracht benutten als werkgever, bespaar je enorm op de kosten, en word je ook meteen veel aantrekkelijker voor kandidaten.’
‘Als je grip hebt op je informatie, kun je de flex natuurlijk ook intern best goed regelen.’
Het echte probleem dat veel zorgorganisaties hebben, is volgens hem niet de onvoorspelbaarheid van de vraag, maar dat data versnipperd zijn over systemen die niet met elkaar kunnen praten. ‘We zien bijvoorbeeld bij een thuiszorgorganisatie en een woonzorgorganisatie die samen één groep vormen dat ze twee plansystemen hebben en weinig van elkaar weten. Bij locatie X een overschot aan mensen, bij locatie Y een tekort. Ze weten van elkaar niet dat ze die formatie kunnen uitruilen.’ Zijn platform brengt die informatie wél samen. En met behulp van A.I. leert het systeem ook steeds beter hierop proactief te adviseren.
Gevangen in het protocol
Van Dijk geeft een concreet voorbeeld: een zorgorganisatie vraagt een dienst uit van 7 tot 10 uur ’s ochtends, maar vervolgens meldt zich niemand. ‘Maar ik kan in het systeem zien dat ik van 8 tot 11 wel beschikbaarheid heb. Dan kan ik met A.I. een soort tegenbod doen: voor deze dienst hebben we te weinig mensen, maar een uur later en een uur langer heb ik wel een aanbod. Ben je bereid je dienst aan te passen?’
Dat vraagt wel bereidheid aan de kant van de klant om vaste protocollen los te laten. Maar dat is beter dan níemand kunnen leveren, zegt hij. ‘Als ik mijn moeder in een verpleeghuis zou vragen: wil jij in de ochtend worden gewassen of ’s avonds? In de avond heb ik wel iemand, maar in de ochtend niet. Dan weet ik het antwoord wel. Ze wil natuurlijk gewoon gewassen worden, maakt haar niet altijd uit wanneer. Maar in het zorgsysteem moet het nu tussen 7 en 7:30. Ja, dan heb je dus mensen tekort. Dus het protocol in de zorg houdt ze ook gevangen. Daar moeten we anders mee leren omgaan.’
Miljoenen terug naar de zorg
Hij spreekt over klanten die eerst 80 miljoen euro per jaar uitgaven aan externe inhuur en daar nu door de nieuwe aanpak 10 tot 15% op besparen. ‘Dan praat je dus zo over 8 tot 12 miljoen euro aan besparing. Dat is geld dat je meteen kunt terugbrengen naar de zorg.’ Maar de winst is volgens hem niet alleen financieel. ‘De opbrengst is niet alleen maar dat die roosters gevuld zijn. Je bent veel beter in staat om personeelscalculaties goed te maken en de bezetting goed te optimaliseren. En je kunt je werknemers een veel leukere, meer afwisselende baan aanbieden.’
‘De opbrengst is zeker niet alleen maar dat alle roosters gevuld zijn.’
Hij beschrijft ook hoe dynamic pricing een rol kan spelen bij het aantrekkelijker maken van moeilijk te vullen diensten. ‘We hebben gekeken naar het effect hiervan op aantrekkelijkheid van diensten. Diensten met avond- of nachttoeslag, of diensten die minder populair zijn, die kun je aantrekkelijker maken door te spelen met het tarief of een bonus. Dan zie je dat je roosters toch gevuld krijgt.’ In salaris kun je in de zorg misschien niet veel variëren, maar loyaliteitssystemen kunnen wel helpen: medewerkers die een aantal diensten draaien, kunnen zo punten verdienen die zijn in te wisselen voor producten. ‘Dat helpt enorm mensen te mobiliseren.’
Pluryn: bestuurder met lef
Joost van Dijk staat deze week donderdag op het podium van Recruitment & Zorg-event samen met André Brand, bestuurder van zorgorganisatie Pluryn. Een ‘bestuurder met lef’, aldus Van Dijk. ‘Want Pluryn had in eigenlijk alle 3 kolommen – vast, interne flex en externe inhuur – een behoorlijke uitdaging. Hoog verloop, veel verzuim, een interne flexpool die nog niet goed functioneerde en snel oplopende kosten voor externe inhuur. Wij hebben daarop de interne flexpool van Pluryn vormgegeven, inclusief werving en onboarding.’
Bij Pluryn komen cliënten die nergens anders meer terecht kunnen. Werken is er topsport, aldus Van Dijk, die ‘diep respect’ heeft voor de mensen die er werken, en ook meteen begrip voor hoe moeilijk het is om hier steeds voldoende gekwalificeerde mensen te vinden. ‘Met onze moderne Aelio-app pushen we nu diensten naar iedereen die daarvoor bevoegd en bekwaam is, zodat ze zelf hun werkweek kunnen roosteren. We ontwikkelden een eigen employer brand voor medewerkers die bewust kiezen voor werken in de zware zorg, met een veel hippere huisstijl, om ook aantrekkelijk te zijn voor mensen die bewust kiezen voor deze topsporthoek. Je moet namelijk wel weten waar je aan begint. Maar je hebt dezelfde rechten, dezelfde plichten – en een flexibele invulling daarvan.’
Centrale externe inhuur
Tegelijk werd de externe inhuur gecentraliseerd via een Managed Service Provider-constructie, vertelt hij. ‘Als je met 12 locaties werkt en je hebt op elk van die locaties al 12 leveranciers, dan heb je dus al 144 variabelen. En dan ben je al snel niet effectief. Als je dat centraliseert – via: één afspraak, één tarief, leveranciers gecontroleerd op diploma’s en bevoegdheid – dan weet je dat je op de meest efficiënte manier inhuurt.’
De filosofie: niet minder flex, maar slimmere flex.
Achter de technologie en de cijfers gaat een filosofie schuil die fundamenteel ingaat tegen het dominante denken in de arbeidsmarkt. Niet: minder flex, maar: slimmere flex, in woorden van Van Dijk. ‘Veel organisaties luisteren nu onvoldoende naar wat de arbeidsmarkt wil. Als we mensen niet geven wat ze willen, gaan ze gewoon weg. Het grootste zorgprobleem is niet de instroom, maar de uitstroom. Het verloop. Ook in de kinderopvang is dat zo groot, omdat veel organisaties er gewoon niet voldoende luisteren naar de behoefte van die professional.’
Hogere productiviteit
Doe je dat wel, dan is er vaak veel mogelijk, merkt hij. ‘Als je mensen de gelegenheid geeft te werken wanneer het hen goed uitkomt, zie je dat het je steeds minder moeite kost de roosters te vullen. Die productiviteit van de interne flexpool gaat dan ineens enorm omhoog. Die pool groeit ook, want je bent gewoon een leukere werkgever. En je vaste medewerkers gaan extra werken, want die denken: hé, wat die flexmedewerkers doen, dat vind ik ook wel leuk. Ik wil deze week ook wel wat extra werken, want ik heb de kinderen toch niet.’
‘Zelfs tussen bedrijven kunnen wij interne flexschillen met elkaar delen.’
Zijn ambitie reikt verder dan de zorgsector. Onderwijs, kinderopvang en openbaar bestuur staan ook op de agenda. ‘We hebben inmiddels de eerste pilots gerealiseerd bij een gemeente, waarbij je ook hier kunt vragen: heb je altijd een vaste medewerker nodig, of kun je die delen in een regio?’ In Limburg werken inmiddels 5 zorgorganisaties samen om een gedeelde workforce te beheren. ‘Dat is natuurlijk super moeilijk. Maar het is daar gelukt, omdat daar bestuurders zitten die dat durven. Ons platform helpt om die 5 organisaties aan elkaar te knopen. Zelfs tussen bedrijven kunnen wij interne flexschillen met elkaar delen.’
Niemand uitgesloten
Hij is zich bewust van de schaal van de ambitie en de investeringen die daarvoor nodig zijn. ‘We zijn in de Flex Top 100 nu de grootste stijger. Maar we schreeuwen het niet van de daken.’ Want al die groei vraagt ook bij Aethon om een constante stroom nieuwe medewerkers, zegt hij. Voor de zorgdivisie alleen al zijn jaarlijks zo’n 4.000 zorgmedewerkers nodig, voor kinderopvang ruim 1.000 en voor openbaar bestuur nog eens 750.
In die zoektocht sluit hij geen enkel kanaal uit. En één van de kanalen die daarbij altijd goed levert is Werkzoeken.nl, vertelt hij, naast Google Ads, Indeed en social media. Dat was niet altijd zo. ‘We hebben 4 à 5 jaar geleden ook al eens met ze gewerkt. Dat ging toen niet helemaal naar de zin. Maar ze hebben zich enorm verbeterd in hun performance en in hoe betrokken ze bij ons zijn. Ze kijken goed naar de markt en komen proactief met adviezen. Daardoor is het gewoon een serieus kanaal voor ons geworden, met flinke prestaties, niet alleen qua volume, maar vooral ook qua kwaliteit. Ze brengen steeds sterkere leads aan, van wie we ook zien dat ze zeker ook langer bij ons blijven. Het is op die manier niet alleen maar een jobboard waar je zichtbaarheid krijgt.’
Meer weten?
Bekijk hier het hele programma van Recruitment & Zorg-congres.
Recruitment & Zorg
Lees ook
- Hoe ze bij Werkis ieder mens aan passend werk proberen te helpen
- Hoe het een-na-grootste vacatureplatform van Nederland nu ook het bekendste wil worden
- Aethon haalt 9,6 miljoen op bij Endeit Capital om personeelstekorten aan te pakken
- Joost van Dijk: ‘De tijd van flex is nú. Maar dan moet je het wel anders regelen’