‘De grootste arbeidsmarktkans ligt dichterbij dan veel organisaties denken’

De Nederlandse arbeidsmarkt verandert fundamenteel. Toch organiseren veel organisaties hun eigen arbeidsmarkt nog alsof er nauwelijks iets is veranderd. We spreken veel over krapte, vergrijzing, schaarste en mismatch, maar onder die zichtbare problemen speelt volgens mij een dieper liggende ontwikkeling. Arbeidsmarkten laten zich steeds minder goed begrijpen als een verzameling losse doelgroepen en steeds meer als relationele systemen waarin vertrouwen, informatie en kansen zich via sociale netwerken verplaatsen.

Welke bronnen van bereik, vertrouwen en mobiliteit benutten organisaties tot nu toe onvoldoende?

Ook nu de grootste piek achter ons lijkt te liggen, blijft de Nederlandse arbeidsmarkt structureel krap. In het eerste kwartaal van 2026 stonden tegenover iedere 100 werklozen nog altijd 91 openstaande vacatures. De vraag is daarom niet alleen hoe organisaties harder of slimmer kunnen werven, maar ook welke bronnen van bereik, vertrouwen en mobiliteit zij tot nu toe onvoldoende benutten.

Een ongemakkelijke paradox

De afgelopen jaren hebben organisaties fors geïnvesteerd in het aantrekken van nieuwe medewerkers. Recruitment werd professioneler, arbeidsmarktcommunicatie creatiever, employer branding sterker en A.I. doet inmiddels zijn intrede in vrijwel ieder onderdeel van het wervingsproces. Dat zijn waardevolle ontwikkelingen. Tegelijkertijd ontstaat daardoor ook een ongemakkelijke paradox: veel A.I.- en recruitmentfunctionaliteit komt in hoog tempo voor steeds meer organisaties beschikbaar en verliest daardoor relatief snel haar onderscheidende kracht.

Het vak wordt professioneler, maar op onderdelen ook uniformer.

A.I.-tools worden geïntegreerd in ATS’en, CRM-systemen en recruitmentmarketingplatforms. Sourcingtechnieken worden steeds beter ondersteund door technologie. Arbeidsmarktcommunicatie wordt meer datagedreven. Candidate experience is niet langer een niche, maar een vast onderdeel van professioneel recruitment. Het vak wordt daarmee professioneler, maar op onderdelen ook uniformer. Organisaties gebruiken steeds vaker vergelijkbare instrumenten om dezelfde schaarse arbeidsmarkt te benaderen. Juist daardoor verschuift de vraag waar het volgende echte onderscheidend vermogen ontstaat.

Sociale infrastructuur

Mijn overtuiging is dat dit onderscheidend vermogen dus niet alleen ligt in betere technologie of meer zichtbaarheid, maar in iets dat veel moeilijker te kopiëren is: de sociale infrastructuur rondom een organisatie. Met sociale infrastructuur bedoel ik: het totale netwerk van medewerkers, oud-medewerkers, kandidaten, alumni, klanten, leveranciers, onderwijsinstellingen, vrijwilligers, branchegenoten, regionale partners en informele relaties dat al rond iedere organisatie bestaat. Vrijwel iedere organisatie beschikt al over zo’n netwerk. Toch wordt het zelden als één samenhangend geheel gezien of bewust ontwikkeld.

De sociale infrastructuur wordt zelden als één samenhangend geheel gezien of bewust ontwikkeld.

We zijn gewend te denken in doelgroepen en processen, terwijl arbeidsmarkten zich veel meer ontwikkelen via relaties tussen mensen. Het is interessant om daarom niet alleen naar netwerken te kijken, maar vooral naar de rol die vertrouwen daarin speelt. De Edelman Trust Barometer onderstreept al jaren hoe belangrijk dit thema is geworden in de relatie tussen organisaties en samenleving. De 2025-editie is gebaseerd op onderzoek onder tienduizenden respondenten in 28 landen en laat opnieuw zien dat vertrouwen geen zachte randvoorwaarde is, maar een centrale factor in hoe mensen kijken naar instituties, leiderschap en organisaties.

Beïnvloeding door ervaringen

Ook op het werk ontstaat vertrouwen niet uitsluitend door formele communicatie. De positie van de afzender, eerdere ervaringen en de relatie met degene die de boodschap overbrengt, bepalen mede hoeveel geloof iemand eraan hecht. Dat is relevant voor arbeidsmarktontwikkeling, omdat loopbaankeuzes zelden puur rationele beslissingen zijn. Mensen kiezen niet alleen op basis van een vacaturetekst, campagne of corporate verhaal. Ze laten zich beïnvloeden door ervaringen van anderen, door reputatie, door informele signalen en door mensen die ze vertrouwen. Vertrouwen is daarmee niet los verkrijgbaar. Het beweegt via relaties.

Vertrouwen is niet los verkrijgbaar. Het beweegt via relaties.

Ook onderzoek naar arbeidsmobiliteit wijst in die richting. Een grootschalig gezamenlijk onderzoek van MIT, Harvard, Stanford en LinkedIn, gepubliceerd in Science, analyseerde experimenten in professionele netwerken van meer dan 20 miljoen LinkedIn-gebruikers. De onderzoekers vonden causale aanwijzingen dat juist relatief zwakke relaties, de zogenoemde weak ties, een belangrijke rol spelen bij arbeidsmobiliteit. De waarde van zulke relaties zit niet in hechte nabijheid, maar in toegang tot andere netwerken, nieuwe informatie en kansen buiten de eigen kring.

Structurele gaten

Dat onderzoek bouwt voort op het klassieke werk van socioloog Mark Granovetter, die al in 1973 beschreef hoe zwakkere verbindingen een brug kunnen vormen tussen sociale groepen. Ronald Burt werkte later met zijn theorie over structural holes uit hoe waarde ontstaat op plekken waar netwerken elkaar niet vanzelf raken, maar waar verbindingen tussen gescheiden groepen toegang geven tot nieuwe informatie, invloed en kansen.

Niet alleen de omvang van een netwerk telt, maar vooral welke werelden en groepen het met elkaar verbindt.

Ook recenter Nederlands onderzoek wijst in die richting. Een populatiestudie uit 2025 laat zien dat vooral overbruggend sociaal kapitaal en sociaal-economische diversiteit binnen netwerken samenhangen met mobiliteit op de langere termijn. Omdat het om een recente preprint gaat, vraagt die uitkomst nog om verdere wetenschappelijke toetsing. Tegelijk sluit zij opvallend goed aan bij het bredere patroon: niet alleen de omvang van een netwerk telt, maar vooral welke werelden en groepen het met elkaar verbindt.

Breder patroon

Wanneer je deze onderzoeken naast elkaar legt, ontstaat een patroon dat verder reikt dan recruitment. Edelman laat zien hoe bepalend vertrouwen is. Granovetter en Burt laten zien hoe informatie en kansen zich via netwerkstructuren verspreiden. MIT, Harvard, Stanford en LinkedIn laten zien dat dit ook aantoonbaar doorwerkt in arbeidsmobiliteit. Deze onderzoeken schrijven organisaties geen kant-en-klaar recept voor, maar maken wel zichtbaar waarom de kwaliteit en structuur van relaties strategisch relevanter worden. Ze wijzen allemaal in dezelfde richting: arbeidsmarkten bewegen voor een belangrijk deel via relaties.

‘De richting is duidelijk: arbeidsmarkten bewegen voor een belangrijk deel via relaties.’

Misschien organiseren we de arbeidsmarkt daarom nog te veel vanuit de logica van organisaties, terwijl mensen haar vooral ervaren via relaties. Dat lijkt een klein verschil, maar volgens mij raakt het de kern van veel arbeidsmarktvraagstukken. Organisaties zijn ingericht in functies, afdelingen en doelgroepen. Arbeidsmarkten trekken zich daar weinig van aan. Ze ontwikkelen zich via relaties, waarlangs vertrouwen, informatie, reputatie en kansen zich verspreiden. Organisaties denken in doelgroepen. Arbeidsmarkten ontwikkelen zich via relaties.

Allemaal verschillende perspectieven

Dat verschil zie je ook terug in de manier waarop organisaties zichzelf hebben ingericht. HR kijkt naar medewerkers. Recruitment kijkt naar kandidaten. Communicatie kijkt naar ambassadeurs. Marketing kijkt naar klanten. Leren & Ontwikkelen kijkt naar interne mobiliteit. Onderwijs kijkt naar studenten. Brancheorganisaties kijken naar sectorale instroom. Regionale samenwerkingsverbanden kijken naar arbeidsmarktprogramma’s. Al die perspectieven zijn logisch vanuit de organisatie. Alleen kijken ze vaak naar verschillende delen van hetzelfde sociale systeem.

Ook een oud-medewerker kan nog altijd nieuwe mensen aandragen.

Een kandidaat kan morgen medewerker zijn, over 5 jaar alumnus, daarna klant, leverancier, vrijwilliger, ambassadeur of terugkerende medewerker. Een medewerker kan tegelijk ouder zijn van een student, lid van een vereniging, mentor van een zij-instromer en verbonden aan een professioneel netwerk. Een afgewezen sollicitant kan alsnog positief over een organisatie spreken. Een oud-medewerker kan later nieuwe mensen aandragen. Een leverancier kan toegang hebben tot netwerken die de organisatie zelf nooit bereikt.

Een sociaal ecosysteem

Toch behandelen veel organisaties deze relaties als losse doelgroepen in afzonderlijke processen. Daardoor verdwijnt uit beeld wat ze gezamenlijk vormen: een sociaal ecosysteem waarin vertrouwen, informatie, reputatie en kansen voortdurend in beweging zijn. Misschien is dat wel de blinde vlek in veel arbeidsmarktstrategieën. We proberen steeds beter mensen te bereiken, maar investeren nog te weinig in het begrijpen en organiseren van de relaties waarlangs mensen daadwerkelijk in beweging komen.

Iemand wordt pas geloofwaardig ambassadeur als er voldoende vertrouwen bestaat om te willen delen.

Ook ambassadeurschap krijgt vanuit dat perspectief een andere betekenis. Het is dan niet in de eerste plaats een communicatie- of promotietactiek, maar een gedragsvorm binnen een sociaal netwerk. Iemand wordt pas geloofwaardig ambassadeur als er voldoende verbondenheid en vertrouwen bestaat om reputatie, ervaringen en kansen met anderen te willen delen. Vertrouwen is binnen zo’n netwerk niet simpelweg een boodschap, maar de voorwaarde waaronder een boodschap kan bewegen.

De waarde van vertrouwen

Dat verschil is belangrijk. Bereik kun je inkopen en automatiseren. Vertrouwen ontstaat in relaties en moet je verdienen, onderhouden en doorgeven. Juist daarom wordt het in een arbeidsmarkt waarin technologie steeds breder beschikbaar is, strategisch steeds waardevoller. Dat betekent overigens niet dat sociale netwerken vanzelf positief uitpakken. Dezelfde relaties die vertrouwen en kansen kunnen versterken, kunnen ook bestaande patronen, gesloten kringetjes en ongelijkheid in stand houden. Juist daarom vraagt een strategische benadering van sociale netwerken niet alleen om activatie, maar ook om bewuste verbreding.

Dezelfde relaties die vertrouwen en kansen kunnen versterken, kunnen ook bestaande patronen in stand houden.

Vanuit die gedachte kijk ik inmiddels ook anders naar via-via- of referral-werving. Vaak wordt het gezien als een kanaal, campagne of programma waarmee medewerkers kandidaten aandragen. Dat is begrijpelijk, maar te beperkt. Via-via werving is zichtbaar, meetbaar en praktisch, maar uiteindelijk vooral één zichtbare uitkomst van een sterker sociaal netwerk rondom de organisatie. Het onderliggende mechanisme is groter. Het onderliggende mechanisme is dat iemand bereid is zijn of haar vertrouwen tijdelijk uit te lenen aan een organisatie.

Verbonden met het verhaal

Dat maakt via-via werving zo krachtig, maar ook kwetsbaar. Medewerkers delen geen vacatures met hun netwerk omdat er daarvoor ergens een knop in het ATS staat. Ze delen kansen omdat zij zich verbonden voelen met het verhaal, omdat ze vertrouwen hebben in de organisatie, omdat ze geloven dat iemand uit hun netwerk daar op zijn plek kan zijn en omdat de organisatie het makkelijk, logisch en sociaal veilig maakt om die verbinding te leggen. Als je het zo bekijkt, is via-via werving niet het vertrekpunt, maar één van de meest zichtbare resultaten van een goed georganiseerd sociaal netwerk.

Medewerkers delen geen vacatures met hun netwerk omdat er ergens een knop in het ATS staat.

Hetzelfde geldt voor alumni-activatie, employee advocacy, talent communities, candidate experience, regionale arbeidsmarktprogramma’s en samenwerkingen met het onderwijs of brancheorganisaties. Het zijn allemaal verschillende verschijningsvormen van dezelfde onderliggende vraag: hoe organiseer je de relaties rondom een organisatie zó dat vertrouwen, informatie en kansen beter kunnen bewegen?

Sociale Netwerkstrategie

Wat hier zichtbaar wordt, noem ik: Sociale Netwerkstrategie. Daarmee bedoel ik geen nieuwe verpakking van via-via werving of referral recruitment, maar een bredere manier om arbeidsmarktontwikkeling te benaderen vanuit relaties, vertrouwen en sociale netwerken. ‘Sociale Netwerkstrategie’ is het bewust begrijpen, verbreden en activeren van de sociale infrastructuur rondom een organisatie als strategisch onderdeel van haar arbeidsmarktontwikkeling.

In de praktijk gaat het om: bewust aan je netwerk werken.

In de praktijk gaat het om 3 samenhangende opgaven: het bestaande netwerk en de ontbrekende verbindingen in kaart brengen, het netwerk bewust verbreden en relaties op een geloofwaardige en sociaal veilige manier activeren. Dat begint met een andere manier van kijken. Niet alleen vanuit de vraag welke mensen een organisatie nog wil bereiken, maar ook vanuit de relaties die al bestaan en de rol die zij spelen in vertrouwen, arbeidsmobiliteit en duurzame instroom. Dat vraagt om inzicht in de netwerken die al rondom een organisatie aanwezig zijn, de verbindingen die ontbreken en de plekken waar nieuwe relaties kunnen ontstaan.

Kansen openen én uitsluiten

Minstens zo belangrijk is de vraag hoe organisaties voorkomen dat bestaande patronen zich blijven herhalen, terwijl juist nieuwe verbindingen de grootste waarde kunnen toevoegen. Juist daarom is die laatste vraag essentieel. Sociale netwerken zijn niet vanzelf inclusief, eerlijk of vernieuwend. Netwerken kunnen kansen  openen, maar ook uitsluiten. Ze kunnen diversiteit vergroten, maar ook homogeniteit versterken. Een serieuze Sociale Netwerkstrategie moet daarom niet alleen activeren, maar ook analyseren: wie zit er in het netwerk, wie ontbreekt, welke groepen raken elkaar niet, en welke verbindingen moeten we bewust bouwen?

Een serieuze Sociale Netwerkstrategie moet daarom niet alleen activeren, maar ook analyseren.

Juist daarin verschilt dit van klassieke via-via werving. Het gaat niet om méér mensen aandragen, maar om het bewust versterken en verbreden van de verschillende relaties rondom de organisatie. De arbeidsmarkt vraagt om een andere organisatielogica. De grootste arbeidsmarktkans ligt misschien dichterbij dan veel organisaties denken, maar dat betekent niet dat zij vanzelf gemakkelijk te benutten is. Sociale netwerken vragen om aandacht, eigenaarschap en organisatie. Ze passen slecht in silo’s, omdat ze dwars door functies, afdelingen en formele grenzen heen bewegen. Daar ligt volgens mij de bestuurlijke uitdaging.

Eigenaarschap

Die uitdaging begint bij eigenaarschap. Zolang recruitment, HR, communicatie, leren & ontwikkelen en externe samenwerking ieder alleen hun eigen doelgroep of proces beheren, blijft het bredere netwerk versnipperd. Een ‘Sociale Netwerkstrategie’ vraagt daarom niet noodzakelijk om een nieuwe afdeling, maar wel om een gezamenlijke visie, expliciet eigenaarschap en afspraken over welke relaties de organisatie wil onderhouden, verbreden en activeren. Daar hoort ook bij dat zij meet of het netwerk daadwerkelijk nieuwe groepen bereikt, mobiliteit ondersteunt en bestaande uitsluitingspatronen doorbreekt.

‘Als arbeidsmarkten relationele systemen zijn, kun je ze niet blijven organiseren alsof ze bestaan uit losse doelgroepen.’

Als arbeidsmarkten relationele systemen zijn, kunnen organisaties ze niet blijven organiseren alsof ze bestaan uit losse doelgroepen en afzonderlijke kanalen. Dan wordt arbeidsmarktontwikkeling niet alleen een verantwoordelijkheid van recruitment, maar van de hele organisatie en vaak ook van het ecosysteem daaromheen. Voor werkgevers betekent dit dat medewerkers, oud-medewerkers, kandidaten, partners en klanten niet alleen communicatiegroepen zijn, maar onderdelen van een bredere sociale infrastructuur.

‘Andere taal is nodig’

Voor brancheorganisaties betekent het dat sectorale instroom niet alleen ontstaat door campagnes, maar ook door netwerken tussen bedrijven, onderwijs, vakmensen, ouders, alumni en regionale spelers. Voor HR-directeuren betekent het dat behoud, mobiliteit en instroom veel nauwer met elkaar verbonden zijn dan vaak in beleid wordt georganiseerd. En voor bestuurders betekent het dat je arbeidsmarktpositie steeds vaker afhangt van de kwaliteit van relaties rondom je organisatie.

‘Recruitment kan niet in z’n eentje oplossen wat in de kern een breder organisatie- en netwerkvraagstuk is.’

Dat vraagt om een andere taal. Niet alleen employer branding, maar: vertrouwen. Niet alleen recruitmentmarketing, maar: netwerkontwikkeling. En niet alleen doelgroepen, maar: ecosystemen. Niet alleen bereik, maar: verbinding. Niet alleen instroom, maar: duurzame arbeidsmarktontwikkeling. Recruitment blijft daarin belangrijk, sterker nog: noodzakelijk. Maar recruitment alleen kan niet oplossen wat in de kern een breder organisatie- en netwerkvraagstuk is geworden.

‘De grootste arbeidsmarktkans’

De komende jaren zullen organisaties zich niet alleen onderscheiden door hoe goed zij mensen bereiken, maar vooral door hoe goed zij hun sociale netwerken begrijpen, verbinden en onderhouden. Misschien kijken we over een paar jaar terug op deze periode en zien we dat de echte vernieuwing in arbeidsmarktontwikkeling niet begon bij A.I. of betere tooling, maar bij een ander inzicht: arbeidsmarkten bewegen voor een belangrijk deel via relaties, en vertrouwen bepaalt in hoge mate of die relaties ook daadwerkelijk informatie, reputatie en kansen in beweging zetten.

‘Organisaties organiseren de Sociale Netwerkstrategie nog nauwelijks bewust.’

Als dat inzicht klopt, dan ligt de grootste arbeidsmarktkans niet ver weg. Dan ligt de kans vooral in de sociale infrastructuur die organisaties al om zich heen hebben, maar nog nauwelijks bewust organiseren. Misschien is de ‘Sociale Netwerkstrategie’ uiteindelijk geen nieuw antwoord op de arbeidsmarkt, maar een nieuwe manier om ernaar te kijken. En misschien begint iedere fundamentele verandering precies dáár.

Over de auteur

Michael Boud is oprichter van dereferralspecialist.nl en dewervingsspecialist.nl.