Het artikel gaat hieronder verder.
Deze week sprak ik een CEO. Zijn commercieel directeur zit er 6 jaar. ‘Loyaal’, zegt hij over zijn collega. ‘Altijd geweest.’ Ik vraag wanneer die man voor het laatst iets heeft opgezet wat er nog niet was. Hij denkt na. Langer dan je zou verwachten. ‘Dat was eigenlijk bij zijn start. Toen heeft hij de hele salesorganisatie neergezet.’ Kortom: 6 jaar geleden dus. Maar daarna?
‘Bij 20 miljoen euro omzet heb je iemand anders nodig dan bij 80 miljoen.’
De bedrijven waar ik voor werk zitten meestal midden in een groeifase. Ze zijn net overgenomen of ze verdubbelen elke 2 jaar. Bij 20 miljoen euro omzet heb je iemand nodig die een salesorganisatie uit de grond stampt. Bij 80 miljoen heb je iemand nodig die haar laat draaien en schalen. Dat zijn zelden dezelfde mensen. Niet omdat de een beter is dan de ander, maar omdat wat een bedrijf nodig heeft verandert. Toch verwachten we ergens stilzwijgend dat dezelfde persoon in beide fases excelleert. We noemen het loyaliteit. We zeggen dat hij het bedrijf kent. Dat hij er al van in het begin bij was. Allemaal waar. En toch.
Bouwen of uitbouwen
Toen die directeur begon, moest alles nog gebouwd worden. Nu bewaakt hij vooral wat er al staat. Dat is niet per definitie een probleem. De meeste bedrijven gaan niet kapot als er niemand is die kan structureren, stabiliseren en verdiepen. Bouwen is niet het enige wat telt. Maar er is een verschil tussen iemand die bewust kiest voor die rol en er goed in is. En iemand die daar gewoon langzaam in is terechtgekomen. Het ingewikkelde is dat je dat verschil van buitenaf nauwelijks ziet. De vraag die ik hoor bij elke search: wat als hij na 2 jaar vertrekt? De vraag die ik nooit hoor: wat als hij blijft terwijl de job veranderd is?
Ik heb die CEO op het einde van ons gesprek één ding gevraagd: ‘Als je die directeur morgen zou aanwerven voor de job die hij vandaag heeft, zou je hem nemen?’ Hij zei niet meteen ja. We hebben het daarna nog een half uur gehad over loyaliteit, over wat hij verschuldigd was aan iemand die er al zo lang zat, over hoe je zoiets aanpakt zonder iemand te beschadigen. Dat zijn allemaal echte vragen. Maar ze kwamen pas nadat de eerste vraag al beantwoord was.
‘Ik denk niet dat bedrijven bewust de verkeerde keuzes maken. Ik denk dat ze de goede vraag niet stellen.’
Ik denk niet dat bedrijven bewust de verkeerde keuzes maken. Ik denk dat ze de vraag niet stellen. Niet bij aanwerving en ook niet later. Bij aanwerving zoeken ze iemand die past bij wie ze nu zijn. Zelden bij wie ze over 3 jaar willen zijn. En dus schuift een bedrijf soms langzaam van groei naar beheer. Zo langzaam dat niemand precies kan zeggen wanneer het is begonnen.
Over de auteur
Isabel Verhelst
is een resultaatgerichte, no-nonsense coach met een passie om mensen te verbinden. Ze is eigenaar van Talent to Match (het voormalige Ingenium Executive Search), een boutique bureau met de focus op top C-level talent dat perfect past bij het DNA van de organisatie. Op deze site schrijft ze elke twee weken op dinsdag een blog.
Lees ook
- Hoe omstreden ‘praktijktesten’ in België discriminatie willen uitbannen
- Durf jij nog te vragen of een kandidaat kinderen heeft (of wil)?
- ‘Competentiematrixen…? De besten verraden zichzelf al in 5 minuten’
- De keuze van Isabel: Waarom explosieve diners me soms meer leren dan interviews
- Waarom we briljante leiders afwijzen – soms nog voor ze één woord gezegd hebben
- Alle keuzes van Isabel