Het artikel gaat hieronder verder.
Vorige week deed ik nog eens een referentiecheck voor een kandidaat. Dat gebeurt niet zo vaak. Niet omdat ik er geen waarde in zie, maar omdat ik altijd wat voorzichtig ben met de conclusies die we eraan verbinden. We hebben toestemming nodig van een kandidaat. We mogen alleen de mensen bellen die hij zelf opgeeft en we weten daardoor op voorhand dat we geen objectief beeld zullen krijgen. Niet omdat iemand bewust de waarheid verdraait, maar omdat elke samenwerking anders ervaren wordt.
‘Ik ben altijd wat voorzichtig met de conclusies aan een referentiecheck te verbinden.’
Geef mij 3 mensen die met dezelfde CEO hebben samengewerkt en de kans is groot dat ik 3 verschillende verhalen hoor. De ene zal zeggen dat hij bijzonder besluitvaardig is, de andere vindt net dat hij te snel beslissingen neemt. De ene waardeert de vrijheid die hij kreeg, de andere had liever wat meer richting gehad. Wie heeft er dan gelijk? Waarschijnlijk allemaal. Terwijl ik daarmee bezig was, besefte ik iets waar ik voordien eigenlijk nooit zo expliciet bij had stilgestaan. En dat was: kandidaten doen precies hetzelfde. Sterker nog, ze doen het meestal veel grondiger dan wij.
Hoe verloopt de samenwerking?
Ik zal het uitleggen. Een kandidaat die een directierol of CEO-functie overweegt, vertrouwt zelden alleen op wat hij tijdens het selectieproces te horen krijgt. Hij belt een oud-medewerker, spreekt een leverancier, kent toevallig iemand uit het managementteam of vraagt een klant hoe de samenwerking verloopt. Hij bepaalt zelf met wie hij spreekt, welke vragen hij stelt en hoeveel mensen hij contacteert. Niemand hoeft hem daar toestemming voor te geven en meestal weet de opdrachtgever niet eens dat die gesprekken plaatsvinden.
‘Het officiële verhaal is zelden het volledige verhaal.’
Volgens mij onderschatten we dat als recruiters. We besteden veel aandacht aan de referentiecheck van de kandidaat, maar staan veel minder stil bij de referentiecheck die kandidaten ondertussen over onze opdrachtgever uitvoeren. En net daar zie ik een risico. Tijdens een intake krijg je als recruiter vaak het officiële verhaal. De strategie. De groeiplannen. De cultuur. De mooie projecten. Allemaal belangrijk, maar dat is zelden het volledige verhaal.
Waarom is hij/zij vertrokken?
De gesprekken die voor mij het meeste waarde hebben, gaan ergens anders over. Waarom is de vorige CEO vertrokken? Waar verliest de organisatie vandaag energie? Welke beslissingen worden al maanden uitgesteld? Wat zal een nieuwe leider waarschijnlijk als eerste moeten aanpakken? Waar lopen mensen vandaag op vast? En misschien nog belangrijker: welke kandidaat gaat zich hier net heel goed voelen?
‘Waar verliest de organisatie vandaag energie? Welke beslissingen worden al maanden uitgesteld?’
Niet omdat ik op zoek ben naar problemen. Wel omdat ik weet dat een sterke kandidaat die verhalen vroeg of laat toch zal horen. En dan heb ik veel liever dat ik ze tijdens de intake hoor dan dat een kandidaat ze onderweg ontdekt. Misschien is dat ook een vraag die we ons als recruiters vaker mogen stellen. Niet hoe grondig onze referentiecheck is. Maar hoe grondig onze intake eigenlijk is.
Over de auteur
Isabel Verhelst
is een resultaatgerichte, no-nonsense coach met een passie om mensen te verbinden. Ze is eigenaar van Talent to Match (het voormalige Ingenium Executive Search), een boutique bureau met de focus op top C-level talent dat perfect past bij het DNA van de organisatie. Op deze site schrijft ze elke twee weken op dinsdag een blog.
Lees ook
- ‘Employer branding is te vaak een excuus om juist níet zichtbaar te zijn’
- Durf jij de briefing te challengen?
- ‘Competentiematrixen…? De besten verraden zichzelf al in 5 minuten’
- De keuze van Isabel: Waarom explosieve diners me soms meer leren dan interviews
- Waarom we briljante leiders afwijzen – soms nog voor ze één woord gezegd hebben
- Alle keuzes van Isabel