Employer branding gaat om het elke dag weer veroveren van de hoofden en harten van je (potentiële) talent. Het is het oproepen of bevestigen van trots, bevlogenheid en enthousiasme voor het verhaal van de organisatie. Employer branding staat voor de verbinding met talent en dient daarmee meerdere doelen tegelijkertijd: rendement, retentie, reputatie, recommandatie en recruitment.
Hoe gaan we in deze gekke tijd om met angsten en gevoelens van onrust?
Op welke manier houden we in deze gekke tijd de betrokkenheid en energie hoog bij de eigen club? Hoe gaan we om met angsten en onrustgevoelens rondom essentiële zaken als gezondheid, inkomenszekerheid, het gemis van contact met collega’s, de zorg voor kinderen en de vermenging van werk met het privéleven? En hoe maken we als organisatie toch nog onze employer value proposition waar van aantrekkelijk en inspirerend werkgeverschap, zonder het dagelijkse plezier van collega’s, ver van de werkplek, soms zelfs zonder klanten, in deze tijd vol onzekerheid en onduidelijkheid?
Behoefte aan verbinding
Kortom: wat moeten we doen om ook in deze quarantainetijd in te spelen op de behoefte aan verbinding, de behoefte ertoe te doen en van betekenis te zijn, de behoefte om te groeien en te ontwikkelen en de behoefte aan vrijheid en verantwoordelijkheid? Het zijn deze vier drijvers voor talent die organisaties kunnen helpen om hun werkgeversbelofte ‘corona-proof’ te maken, het zogenoemde C-EVP. Maar, als ze goed worden ingevuld, kunnen ze zelfs ervoor zorgen dat hun employer brand sterker uit de crisis komt dan het erin ging. Laten we ze daarom één voor één bekijken.
#1. Nieuwe verbindingen: meer aandacht, persoonlijker
Wat een gemis om elkaar niet, of alleen via beeldschermen, te zien. We zijn allemaal hard op zoek naar nieuwe manieren van verbinding. Experimenteren met allerlei virtuele meetings. We wandelen waar mogelijk. Bellen. Sturen cadeautjes of zelfs weer good old brieven. Vraag het de docenten op scholen of de managers van salesteams, na een dag achter hun laptops: het is serieus hard werken om goed in verbinding te blijven met elkaar, om elkaar zonder het dagelijkse contact te blijven kennen en vertrouwen.
Er lijkt een veel persoonlijker, opener en meer kwetsbare manier van communiceren te ontstaan.
Er lijkt een veel persoonlijker, opener en meer kwetsbare manier van communiceren te ontstaan. Oprechte aandacht. CEO’s die hun mensen bellen en hun waardering uitspreken. Een wekelijkse of dagelijkse update per mail. Leuke borrelpakketten of paascadeaus. ‘Hoe gaat het met je?’ is de kernvraag. De nieuwe openheid, oprechtheid en kwetsbaarheid is vitaal om op afstand de relaties te borgen. Rekening houden met de onzekerheden waarmee mensen leven is een voorwaarde om het noodzakelijke basisvertrouwen in de samenwerking te behouden.
#2. Nieuwe betekenis: missie herijken, prestaties opnieuw waarderen
Door alle sectoren heen zijn er enorme verschillen in hoe mensen vandaag de dag betekenis vinden in hun werk. Tegenover de vitale rollen van zorgprofessionals of mensen in de voedselvoorziening staan de werknemers in de horeca, of de kappers, die – gedwongen – uit hun rol zijn gezet en (tijdelijk) veel minder kunnen betekenen voor hun klanten en gasten.
Velen vinden het nu een uitdaging om op persoonlijk niveau van betekenis te zijn.
Ook veel anderen vinden het nu een uitdaging om op persoonlijk niveau van betekenis te zijn. Denk aan het gevoel óf minder te doen hebben, óf ontevreden te zijn over de eigen prestaties, omdat je tussen het lesgeven aan de kinderen door ook nog moet werken. Anderzijds bestaat ook het risico op frustraties en stress als het management ambities in rook ziet opgaan, of zelfs voor het voortbestaan vreest en die druk (deels) bij medewerkers legt. Of door managers die simpelweg wantrouwend zijn naar het werk vanuit huis, of die slecht omgaan met de zorg van medewerkers voor hun kinderen en het effect daarvan op hun productiviteit.
Moeten we onzekerheid toestaan om frustraties te voorkomen?
Op twee niveaus moeten we betekenis daarom (tijdelijk) herijken: zowel op het niveau van de missie en ambities van de organisatie als op het niveau van ieders individuele bijdrage. Qua organisatie: zijn de doelen realistisch genoeg? Of moeten we snel bijstellen? Moeten we onzekerheid toestaan om frustraties te voorkomen? En, als bepaalde doelen niet realiseerbaar zijn, moeten we dan nieuwe ambities formuleren op terreinen als duurzaamheid, innovatie, leren/ontwikkelen of andere doelstellingen die wel energie kunnen oproepen? En qua individu: we willen allemaal ertoe doen. Energie en trots ontstaan als we voelen dat we iets van waarde leveren, voor klanten en maatschappij, en als de dingen die we doen gewaardeerd en gezien worden. Maar hoe geven we daar nu vorm aan?
#3. Nieuwe ontwikkeling: leren anders te inspireren
Een sterke werkgever is normaal gesproken een bron van inspiratie voor groei en ontwikkeling. Maar nu vallen op bepaalde vlakken veel ‘aanstekers’ voor ontwikkeling weg en zijn mensen meer op zichzelf aangewezen. De uitdaging voor organisaties is om ook thuis de medewerkers te blijven inspireren. De kans om eventueel vrijgekomen tijd goed te benutten voor leren en vernieuwen ligt voor het oprapen. Het vraagt alleen wel om nieuwe manieren om leren ‘aan te zetten’. Bijvoorbeeld door mensen te vragen mee te denken over uitdagingen, of door ze te prikkelen met boeken, filmpjes of anderszins uit te dagen. Of simpelweg door het curriculum van de eigen ‘academy’ uit te breiden, zowel vakinhoudelijk als qua persoonlijke ontwikkeling.
Juist in tijden van onrust voelen mensen urgentie om te veranderen.
Ook op een meer fundamenteel vlak is deze crisisperiode een kans voor reflectie en leren. Hoe richten we de fase hierna in? Juist in tijden van onrust voelen mensen urgentie om te veranderen en maken ze sprongen in hun ontwikkeling. Deze tijd biedt kansen om niet alleen in directiekamers, maar juist met elkaar na te denken over wat we beslist weer terugwillen, maar ook over wat beslist niet. Dit is de tijd om versneld nieuwe manieren van werken te implementeren.
#4. Nieuwe vrijheid en verantwoordelijkheid: verbinding over de bedoeling
Je zou kunnen denken dat de behoefte aan vrijheid in deze tijd van thuiswerken optimaal wordt bediend. Geen baas meer die over een schouder meekijkt, alle tijd en ruimte om het werk op je eigen manier te fixen. Maar vrijheid zonder duidelijkheid is vrijblijvendheid, een bron van stress. Deze tijd is voor veel organisaties ook een soort pressure cooker voor ‘nieuw’ werken, met nog meer eigenaarschap, verantwoordelijkheid en zelfsturing van medewerkers.
Deze tijd is voor veel organisaties ook een soort pressure cooker voor ‘nieuw’ werken.
De aansturing hiervan vraagt van management meer dan ooit heldere verantwoordelijkheden en duidelijkheid rond verwachtingen en de bedoeling van het werk. Het dwingt leiders nog beter te benoemen wat er moet gebeuren. En om in verbondenheid, tijdens dagelijks of wekelijks werkoverleg, voortgang en nieuwe doelen helder af te stemmen met teams of individuen. Het vraagt van medewerkers de proactiviteit om eerlijker aan te geven als iets niet duidelijk is of als men vastloopt.
Conclusie: winst in het verschiet
Het klinkt raar, maar als we erin slagen deze vier drijvers voor talent te borgen, dan is dat enorme winst voor werkgevers. Oók als we weer op onze werkplekken kunnen komen en de business weer ‘as usual’ is. Dan kunnen we de groei die we nu, gedwongen door afstand, doormaken op de terreinen van verbinding, waardering, groei en ontwikkeling en vrijheid/verantwoordelijkheid omzetten in blijvende winst voor aantrekkelijk en toekomstgericht werkgeverschap.
Over de auteur
Ton Rodenburg is een van de oprichters van het Rotterdamse bureau ClubgeistBVH. Op dinsdag 19 mei verzorgt hij een webinar over employer branding, het allereerste webinar ooit voor het Platform Communicatie Rotterdam. Het duurt van 10.30 tot (uiterlijk) 12.00. Inschrijven kan hier.
