Het artikel gaat hieronder verder.
Als er bij fintech-speler Mastercard in het verleden een vacature ontstond, dan moest die altijd individueel worden goedgekeurd. Dat duurde soms maanden tot zelfs kwartalen. ‘We beseften dat we, om concurrerender te zijn, meer consistentie, snelheid en schaal nodig hadden’, vertelde Executive vp People and Capability, Technology Charman Hayes recent in een uitgebreid verhaal tegen Suman Thareja, partner bij McKinsey. Tijd dus om het roer om te gooien. Maar wat was de aanpak die ze daar bij Mastercard voor kozen? En hoe pakte dat vervolgens uit? Een Nederlandse samenvatting, aan de hand van 7 vragen en antwoorden.
#1. Waar te beginnen?
‘We begonnen met een beter begrip van wie we als bedrijf zijn en wat voor soort mensen we willen aantrekken’, legt CTO Ed McLaughlin uit. ‘Eerst hebben we radicaal herzien hoe we over onszelf en over technologie in de buitenwereld praten. Daarna hebben we onze wervingsboodschap op de juiste momenten duidelijker en specifieker geformuleerd, door te zeggen: als je belangrijk werk wilt doen, wereldwijd schaalbare technologie wilt ontwikkelen en wilt profiteren van enkele van de rijkste datasets en meest geavanceerde A.I., dan is Mastercard de beste plek voor jou. Hierdoor alleen al verbeterde ons responspercentage met 400%.’
#2. En toen?
McLaughlin: ‘Ten tweede hebben we een design thinking-aanpak gehanteerd, waarbij we de klant centraal stelden in onze processen, ongeacht locatie of regio. We herkenden tekortkomingen op verschillende locaties en in verschillende regio’s. Als wereldwijd opererend bedrijf was het cruciaal om het hele proces bedrijfsbreed te bekijken en samen te werken met onze verschillende vestigingen om het te verbeteren en een leidend, kandidaatgericht traject te creëren.’
‘We hebben een design thinking-aanpak gehanteerd, waarbij we de klant centraal stelden in onze processen, ongeacht locatie.’
‘Vervolgens hebben we ons gericht op het hoger leggen van de lat. In een kostenmodel hebben mensen het vaak over vacatures vullen en de tijd die nodig is om iemand aan te nemen – niet over wíe je aanneemt, wat uiteindelijk wel het doel is. We hebben een systeem ontwikkeld van gemeenschappen van professionals die zich richten op excellentie en het delen van kennis binnen het bedrijf. Dit model stelt onze beste mensen in staat om deel te nemen aan het wervingsproces – niet per se voor functies binnen hun eigen team, maar om mensen Mastercard binnen te halen, met de nadruk op het versterken van de héle organisatie.’
#3. Wat is dan het TEAM-model?
De TEAM-aanpak staat voor: Talent Excellence Always-on. Deze aanpak was aanvankelijk slechts bedoeld om een sneller en consistenter wervingsproces voor technische functies te creëren, aansluitend bij de veranderende behoeften van het bedrijf. De aanpak begon als kleinschalige pilot, te vergelijken met een minimal viable product (MVP), maar is inmiddels uitgegroeid tot wereldwijd programma. Hayes: ‘Het moeilijkste was managers te vragen de controle over elke vacature in hun team los te laten. Maar toen ze eenmaal de kwaliteit van de kandidaten en de consistentie van het proces zagen, konden ze de verandering wel omarmen.’
‘Het moeilijkste was managers te vragen de controle over elke vacature los te laten.’
De TEAM-aanpak, die uitgaat van pooled hiring, geautomatiseerde metrics, nieuwe interviewtools en nieuw getrainde interviewers, werd ontwikkeld in een agile werkend multidisciplinair team. ‘Tijdens de opzet van onze tweewekelijkse sprints en de implementatie van het proces op een nieuwe locatie, werkten we nauw samen met de hiring managers in elke fase’, legt Hayes uit. ‘Er waren tot wel 90 mensen aanwezig bij onze sprintdemo’s – onder wie McLaughlin, maar ook HR-managers, engineering managers en hiring managers, die allemaal gezamenlijk verantwoordelijkheid droegen.’
McLaughlin: ‘In plaats van een langdurig, meerjarig brainstormproces, kozen we voor een agile aanpak en begonnen we met sprints van 2 weken – gebruikmakend van de lessen die we hadden geleerd tijdens productontwikkeling. Hoe kunnen we stapsgewijs in sprints van 2 weken resultaten leveren? Hoe identificeren we problemen en kunnen we het team snel helpen? En hoe zorgen we dat de teams toegewijd zijn en dat de financiering rond is? In de eerste 16 weken hebben we zo een team samengesteld, hen zelfstandige bevoegdheden gegeven en een wereldwijd afgestemde zogenoemde North Star-strategie ontwikkeld.’
#4. Wat is de essentie van die aanpak?
McLaughlin: ‘We hebben een proces ontwikkeld voor het gezamenlijk aannemen van personeel, waarbij we nu algemene vacatures plaatsen om kandidaten te vinden voor een groot aantal vergelijkbare functies. We hebben het proces getest in onze tech hub in St. Louis, een van onze grootste vestigingen wereldwijd. Omdat het daar succesvol bleek, zijn we het gaan uitrollen naar meer functiegroepen en locaties. Binnen enkele maanden zagen we de meerwaarde ervan en binnen 2 jaar ging het echt als een trein. We hebben nu ruim 1.200 getrainde interviewers en hebben vorig jaar meer dan 3.800 technische selectiegesprekken gevoerd.’
‘Een van de sleutels tot het succes was dat we klein begonnen’, aldus Hayes. ‘Methodes die al jaren succesvol zijn in de technologiesector, zoals design thinking en sprints, bleken ook in HR veel impact te hebben. We vormden teams met collega’s uit verschillende disciplines, waaronder HR, recruiters, hiring managers, marketing- en communicatiecollega’s en tech-executives. We kozen voor sprints van 2 weken en accepteerden dat we een achterstand in het werk zouden oplopen, omdat we niet alles in 1 sprint konden afronden. Ook spraken we af wat we zouden accepteren en wat we konden uitstellen naar de volgende ronde.’
#5. Wat waren de uitdagingen?
Mastercard telt meer dan 35.000 medewerkers in meer dan 200 landen. McLaughlin: ‘We ontdekten dat binnen de teams verschillen waren in de manier waarop bijvoorbeeld de functie van software engineer werd gedefinieerd. We moesten dus zorgen dat de verwachtingen van de kandidaat en het team waar hij of zij bij kwam, overeenkwamen. Dus moesten we een aantal stappen terugzetten en ons afvragen: wat houdt deze functie precies in? Is de functieomschrijving consistent binnen alle teams, en binnen het hele bedrijf? Dat heeft ons enorm geholpen, ook in onze investeringen in learning and development, en om mensen binnen de organisatie te kunnen laten doorgroeien.’
‘Het was belangrijk de hiring managers dat gevoel van betrokkenheid bij de teamvorming te geven.’
Ook het aan boord krijgen van de hiring managers bij de nieuwe aanpak was volgens McLaughlin nog wel een uitdaging. ‘We hadden veel managers met teams op meerdere locaties over de hele wereld, die wel de emotionele behoefte hadden om het gevoel te hebben dat ze bij het proces betrokken waren. Daarom hebben we de mogelijkheid ingebouwd voor wervingsmanagers om de kandidaten te zien als de laatste stap in het gezamenlijke wervingsproces en te zeggen: ja, dit zijn de mensen die ik in mijn team wil hebben. Het was belangrijk om de hiring managers dat gevoel van betrokkenheid bij de teamvorming te geven.’
#6. Wat zijn de resultaten?
Hayes: ‘De TEAM-aanpak is nu goed voor 35% van al onze wervingen – en daar zijn we ontzettend blij mee. We streven naar 50%, dus er is nog ruimte voor groei. Een andere maatstaf is de ervaring van mensen die het proces doorlopen. We zien een tevredenheidspercentage van 92% onder sollicitanten en van 98% onder recruiters, een aanzienlijke verbetering ten opzichte van de structuur die we voorheen hanteerden. Een andere grote winst is de betere informatie over het hele wervingsproces. We beschikken nu over dashboards met realtime data die ons helpen bij het nemen van beslissingen, met name op het niveau van de recruiter.’
‘Het nieuwe proces blijkt positief en boeiend voor iedereen – zelfs voor wie uiteindelijk niet wordt aangenomen.’
McLaughlin: ‘Een van mijn favoriete resultaten uit enquêtes is dat meer kandidaten die de baan niet kregen, reageerden met iets als: hé, dat was een geweldige ervaring – mag ik het nog een keer proberen? Het feit dat het proces positief en boeiend was voor iedereen – zelfs voor degenen die uiteindelijk niet werden aangenomen – laat zien dat het echt over de hele linie werkt. We zien nu ook een positieve spiraal waarbij meer functiegroepen in het programma worden opgenomen, meer locaties willen deelnemen, en we ook steeds meer ideeën krijgen van hiring managers over hoe we het programma verder kunnen verbeteren.’
#7. Wat is de volgende stap?
McLaughlin: ‘We willen nu ook andere functies buiten tech bij het programma betrekken. En we willen kijken: hoe kun je deze aanpak ook gebruiken voor interne kandidaten en promoties? Hoe zorg je voor meer flexibiliteit binnen het bedrijf naarmate het dynamischer wordt? Het is belangrijk om niet alleen aan werving te denken, maar ook aan behoud. Hebben we de belofte aan onze medewerkers waargemaakt dat dit de beste plek voor hen is? Dit is belangrijk voor onze voortdurende investeringen in leren en ontwikkeling, aangezien A.I. de aard van het werk ook bij ons verandert.’
Credit Foto boven. Voor het hele interview van McKinsey met Mastercard, klik hier.