Het artikel gaat hieronder verder.
Het is een imposant gezicht. Van een afstandje heeft het ook iets chaotisch, hoe hier alle karretjes door elkaar heen krioelen. Maar al snel ontdek je dat het hele proces strak georganiseerd is, de talrijke bloemenkarren die hier van links naar rechts bewegen, over deze gigantische vloer, dat ook wel als het grootste handelsgebouw ter wereld wordt beschouwd, en in totaal een oppervlakte heeft van 1 miljoen vierkante meter, oftewel: zo’n 200 voetbalvelden. Dagelijks worden hier gemiddeld ruim 50 miljoen bloemen en planten verhandeld. Op jaarbasis zijn dat meer dan 12 miljard stuks, afkomstig van duizenden kwekers.
Het gebouw heeft een oppervlakte van 1 miljoen vierkante meter, oftewel: zo’n 200 voetbalvelden.
Het is een proces dat vroeger vooral plaatsvond rondom de beroemde ‘veilingklok‘, maar tegenwoordig steeds vaker digitaal gebeurt. Maar deze plek in Aalsmeer blijft toch belangrijk, vertelt HR-manager Walter Minderhoud, die deze ochtend een grote groep Nederlandse recruitmentleiders in het giga-gebouw van Royal FloraHolland rondleidt, en hen een blik achter de schermen gunt. ‘Onze strategie draait om optimale prijsvorming tegen zo laag mogelijke ketenkosten. Dat is de kern van wat wij doen. En daarvoor is deze plek nog altijd onmisbaar.’
Imposante cijfers
De bijbehorende cijfers zijn indrukwekkend. Of het nu gaat om de ruim 5 miljard euro omzet die omgaat in de hubs in Rijnsburg, Naaldwijk en Aalsmeer, de 100.000 transacties per dag (gemiddeld 1 per seconde), de 23.233 verschillende soorten bloemen en planten die hier worden verhandeld, of de 4.900 leveranciers en 3.560 medewerkers; uit alles blijkt dat je hier vooral met de overtreffende trap te maken hebt. Daar verwacht je misschien ook een enorm HR- en recruitmentteam bij. Maar met een HR-afdeling van in totaal zo’n 50 mensen is dat toch niet helemaal het geval, vertelt Minderhoud in een van de zogeheten ‘afmijnzalen‘.
Hier worden 23.233 verschillende soorten bloemen en planten verhandeld.
Vroeger zaten de tribunes in deze zaal vol bloemenhandelaren die allemaal wachten op het juiste moment om de teruglopende wijzer op stop te zetten. Maar die tijd is voorbij, ook omdat de handel steeds internationaler en digitaler is geworden. Een ontwikkeling die ook nog alsmaar doorgaat, en ook heel wat betekent voor de HR-operatie hier. ‘Wij proberen hier steeds meer van reactief naar proactief aan de voorkant te gaan’, legt Minderhoud uit, aan de hand van onderwerpen als leiderschap- en teamontwikkeling, strategische personeelsplanning en HR-dashboarding. ‘En we hebben ook net ons hele screeningsbeleid herijkt.’
People management
Zo’n omslag is in een procesgestuurde, logistieke organisatie als RFH, zoals ze het hier noemen, lang niet altijd makkelijk, vertelt Minderhoud. ‘Het is best hard werken om hier bijvoorbeeld people management goed ingevoerd te krijgen. Zo’n teammanager heeft 50 mensen onder zich, van allerlei nationaliteiten, en is vooral gefocust op het proces. Mensen hebben hier wel een vaste begintijd, maar geen vaste eindtijd. Het is pas klaar als alles weg is. Ze zijn eigenlijk continu bezig. Ga er maar aanstaan, om dan bijvoorbeeld ook nog eens voldoende aandacht voor de ontwikkeling van je mensen te hebben.’
Het bedrijf is overigens wel volop bezig met Strategische Personeelsplanning, mag Arjan Bosman vervolgens aanvullen, die hier sinds vorig jaar als HR-projectmanager mee ‘aan de bak’ is. En daarbij gaat het niet alleen om formatieplannen, legt hij uit. De organisatie probeert er echt voldoende mensen met de juiste vaardigheden op het juiste moment mee binnen te krijgen. ‘Dat betekent tijdig kiezen: gaan we intern opleiden, kennis borgen, of extern werven? We hebben te maken met een krappe arbeidsmarkt, en veel vergrijzing. We kunnen ons echt niet veroorloven om dit niet vooruit te plannen en ons hierdoor te laten overvallen.’
Belemmerde groei
Wat er gebeurt als je niets doet? Bosman heeft er een schrikbarende sheet voor meegenomen, vol termen als competentietekorten, belemmerde groei, hogere kosten en kennisverlies. Wat het dan volgens hem weer niet meer dan logisch maakt om ermee aan de slag te gaan. Dat gebeurt nu onder meer met een toolkit, met daarin niet alleen formats voor de wervingsbehoefte en opleidingsplannen, maar ook een manier om een zogenoemde gap-matrix op te stellen, ‘waarbij je de huidige en gewenste situatie tegen elkaar afzet’, zoals Bosman het uitlegt. ‘Zo kunnen we veel meer een onderbouwd aantal voor de toekomst bepalen.’
‘Februari 2027 moet uitrol van het SPP-model naar heel Royal FloraHolland volgen.’
Het SPP-model is nu gestart met een aantal pilotgroepen in de organisatie, maar februari 2027 moet uitrol naar heel Royal FloraHolland volgen, vertelt hij. Waarbij het trouwens wel echt gaat om actieplannen per functiegroep, niet per individuele medewerker, benadrukt hij ook. ‘Als bijvoorbeeld een medewerker onderpresteert, dan is dat aan de manager, dat is een andere cyclus. Hier gaat het echt om: welke vaardigheden zijn binnen een functiegroep nodig, binnen nu en 3 jaar? En dat dan van daaruit doortrekken naar actieplannen gericht op het komende jaar.’
Aan de bak
En uiteindelijk komt daarbij dus ook recruitment om de hoek kijken. Een taak die sinds een jaar of 2 in handen ligt van Manager Talent Acquisition & Employer Branding Wessel Haytink – Vorenkamp, die een team aanstuurt van zo’n 5 recruiters, met wie hij jaarlijks ruim 150 hoofdkantoor-functies invult, van beveiligers tot Digital & IT-medewerkers, naast ook nog eens meer dan 400 logistieke vacatures. Maar omdat de organisatie nu ook nog steeds heel veel logistieke medewerkers via uitzendbureaus werft, en dat eigenlijk wil reduceren, zouden dat er ook nog wel eens 500 tot 700 méér mogen worden, vertelt hij.
De uitdagingen waar hij zich bij binnenkomst voor gesteld zag, kort samengevat: een verouderd ATS, nauwelijks tot geen arbeidsmarktcommunicatie, structurele tekorten in de logistieke operatie, en een al genomen besluit om géén aparte werkenbij-site in te richten, maar deze onderdeel te laten zijn van de corporate site. Een behoorlijke klus, aldus Haytink – Vorenkamp. En dan wil ook de recruitmentorganisatie nog eens van reactief naar proactief veranderen. Iets waarbij hij overigens ook veel zegt te verwachten van het nieuwe Teamtailor-ATS, dat vanaf april in werking moet zijn, en waarbij nu ook de hiring managers inzicht in het proces krijgen.
Géén hakken
Werven voor de logistieke functies hier is een behoorlijke uitdaging, vertelt hij ook. Het gaat om ongeschoold werk, met wel specifieke eisen. Zoals: géén hakken. Maar je moet wel minimaal 1,65 meter lang zijn om bij de bovenste bakken bloemen te kunnen. En ‘je moet in elk geval Nederlands of Engels praten’. Maar wat het helemaal complex maakt: de starttijd is 6.00 ’s ochtends. En juist maandag is de drukste dag. ‘Wat voor veel mensen ook een heel lastige dag is om vroeg te starten.’ En dan staat ook de eindtijd nog eens niet vast, terwijl je (in elk geval in Aalsmeer) maximaal 23 uur in de week kunt maken.
Kortom: een pittige klus om (op tijd) voldoende mensen voor te vinden. De vorige maand gestarte campagne Aan de bak, een vervolg op de eerdere Bloei Op–campagne, helpt daar gelukkig wel bij, aldus Haytink – Vorenkamp. Net als een nieuwe wervingsstrategie die draait om lokale benadering en aanwezigheid, en een via MrWork volledig geautomatiseerd sollicitatieproces, dat de time-to-hire tussen sollicitatie en mogelijk aan de slag gaan heeft teruggebracht tot slechts 10 dagen. ‘In principe kun je nu na een eerste screening via Whatsapp-video en een fysieke afspraak op locatie de volgende maandag direct aan de slag.’
De A.I.-assistant die daarbij kan helpen, heeft de wat woordspelige naam Florus meegekregen. Sinds de introductie december vorig jaar is er al wel 3.500 keer mee gesolliciteerd. Maar de grootste uitdaging is vervolgens: zorgen dat die sollicitanten ook daadwerkelijk komen opdagen bij hun screeningscall, fysieke sollicitatiegesprek, of zelfs eerste werkdag, vertelt de recruitmentmanager. ‘We gaan daarom nu ook hiervoor automatisch herinneringen sturen via WhatsApp. Maar we weten ook: in deze doelgroep zal dit aspect hoe dan ook wel een aandachtspunt blijven.’
Aanwezig op LinkedIn
De recruitment-organisatie bij Royal FloraHolland is momenteel verder bezig met de ontwikkeling van één EVP voor de hele organisatie (‘Best uitdagend, want de sfeer is in Naaldwijk en Rijnsburg echt anders dan hier’), en met bijvoorbeeld doelgroepenpagina’s voor beveiligers, IT’ers en vastgoedspecialisten. Daarnaast werkt de organisatie eigenlijk ook voor het eerst aan aanwezigheid op LinkedIn, aldus Haytink – Vorenkamp. ‘We hebben bijvoorbeeld templates gemaakt voor Medewerker in de spotlight en Een dag in het leven van. Zo hopen we ook meer mensen voor functies op het hoofdkantoor warm te kunnen maken.’
‘Door de vele reacties hebben we wel moeite om de korte time-to-hire te kunnen blijven waarmaken.’
De arbeidsmarktcampagne Aan de Bak is trouwens deze weken niet alleen te zien achterop bussen en op abri’s in de regio (‘Foto’s ervan worden gretig gedeeld via WhatsApp’), maar ook langs de velden bij 12 voetbalclubs in de dorpen rondom de verschillende veilingen heen. Het levert nu al veel reacties op, vertelt Haytink – Vorenkamp trots. ‘Al hebben we daardoor wel moeite om die korte time-to-hire te kunnen blijven waarmaken.’ Want het altijd vroeg opstaan mag misschien niet elke potentiële kandidaat aanspreken, in de campagne is dat slim vertaald naar: elke middag vrij. En met dat vooruitzicht willen velen gelukkig dus best… aan de bak.
Lees ook
- Hoe FloraHolland mensen al heel vroeg in de ochtend wil laten opbloeien
- Alles over het Recruitment Leaders Network