Ingrid van Gelder: ‘Een duurzame recruitmentstrategie begint bij beweging van binnenuit’

Het ministerie van Justitie en Veiligheid omvat tientallen uitvoeringsorganisaties – van de IND tot DJI -, met elk hun eigen recruitmentteams, uitdagingen en rijpheid. Het eigen bestuursdepartement heeft pas 2 jaar professionele recruiters in dienst, waar die taak daarvoor bij de HR-adviseurs lag. ‘Je kunt je voorstellen dat daar nog een hele stap te zetten is’, aldus Manager HR – Arbeidsmarkt, Recruitment en Mobiliteit Ingrid van Gelder. ‘In vakvolwassenheid, in tooling, in de manier van adviseren aan de business.’ Dat vraagt om geduld én daadkracht – 2 eigenschappen die Van Gelder in ruime mate lijkt te bezitten.

‘Wat is actueel, wat staat op het jaarplan, waar staan we voor opgesteld? Daar richt ik me deze eerste 100 dagen echt op.’

Op het moment van opnemen van de nieuwste aflevering van de Monkey Rock–podcast, gepresenteerd door Tjesca Honnef-Kuytenbrouwer (EN HR solutions) en Geert-Jan Waasdorp (Intelligence Group), was ze er nog geen 100 dagen binnen. Toch schetst ze al een helder beeld van wat er speelt en wat er nodig is. Kennismaken, luisteren, begrijpen – en van daaruit: prioriteiten stellen. ‘Wat is er actueel, wat staat er op het jaarplan en waar staan we eigenlijk voor opgesteld? Dat zijn de vragen waar ik me in deze eerste 100 dagen echt op richt.’

Leren van de horeca

Van Gelders carrière begon in de horeca, via een klassieke referral van haar opa, die haar aanraadde bij een lokaal restaurantje in het dorp. Ze werkte er 6 jaar lang, ook tijdens haar studie. Die ervaring liet haar niet los: klantencontact, afstemmen, snel schakelen. Het zijn vaardigheden die later goed van pas bleken te komen in haar recruitmentwerk. ‘Horeca is hard werken. Maar je doet er ook vaardigheden op die je zeker meeneemt in het vak van recruitment.’

‘Klantencontact, afstemmen, snel schakelen: horeca is hard werken, maar ook veel vaardigheden opdoen.’

Na een korte omweg via de hotelschool koos ze voor een deeltijdopleiding HR en solliciteerde ze bij een personeelsadviesbureau. Niet op een vacature die voor haar bedoeld was, maar omdat het bureau zag dat ze er paste. Die eerlijke herkenning tekent haar ook nu nog: niet het cv, maar de persoon is voor haar doorslaggevend. Ze groeide door, begon als zzp’er en bouwde vanuit die zelfstandige basis haar ervaring op bij grote corporates. Haar eerste opdracht bij Achmea opende de deur naar een wereld die ze vanuit het MKB nog niet kende.

Binnen beginnen

In de afgelopen 20 jaar bouwde ze zo een indrukwekkende loopbaan op in Talent Acquisition en HR-leiderschap, bij organisaties als het OM, Achmea, Flynth en nu dus het ministerie van Justitie en Veiligheid. Haar rode draad: altijd werkzaam bij organisaties midden in een transformatie, altijd gericht op het echte werk. Haar overtuiging is helder: wie een toekomstbestendige recruitmentstrategie wil bouwen, begint niet bij de buitenkant, maar bij wat er al in de organisatie aanwezig is.

Een van de meest opvallende instrumenten die Van Gelder met enthousiasme beschrijft, is de zogeheten JenV-klussenbank: een intern platform waarop afdelingen klussen plaatsen die collega’s van andere onderdelen van Justitie en Veiligheid tijdelijk kunnen uitvoeren. Van een brainstormsessie van 2 uur tot een fulltime detachering van een half jaar: de bandbreedte is er groot, en dat is precies de kracht, zegt ze. Wat de JenV-klussenbank onderscheidt van een klassiek mobiliteitsbeleid, is de laagdrempeligheid en de dubbele functie: het lost capaciteitsproblemen op en stimuleert tegelijkertijd persoonlijke ontwikkeling.

‘De JenV-klussenbank is laagdrempelig en maakt het makkelijk de stap buiten de comfortzone te zetten.’

‘Je kunt in de basis altijd terugkeren naar de plek waar je vandaan komt. Dat maakt dat mensen ook makkelijker de stap buiten de comfortzone zetten om nieuwe skills te ontwikkelen.’ Jaarlijks worden via de JenV-klussenbank 100.000 uur aan klussen ingevuld; niet door mensen naar vaste functies te leiden, maar door werkzaamheden te bundelen die bij iemands talenten passen. De bezuiniging op externe inhuur is een prettige bijkomstigheid. Het strategische effect – een organisatie die haar eigen talent beter leert kennen en benutten – is volgens haar de echte winst.

Leiderschap als wervingsinstrument

Op de vraag wat ze als de sterkste wervingsinstrumenten ziet, kiest Van Gelder zonder aarzelen voor: leiderschap en cultuur. Niet employer branding, niet een mooie werksfeer of arbeidsvoorwaarden, maar de kwaliteit van wie er leiding geeft en hoe de organisatie van binnenuit aanvoelt. ‘Mensen willen voor een leider werken. Maar leiderschap kan ook een reden zijn om te vertrekken.’ Die stelling onderbouwt ze met eigen observaties: bij organisaties waar leiderschap tekortschoot, was de uitstroom aantoonbaar hoger.

‘Mensen willen voor hun leider werken. Maar leiderschap kan ook een reden zijn om te vertrekken.’

Maar hoe vertaal je goed leiderschap naar een wervingsinstrument? Van Gelder is eerlijk: dat is geen kwestie van een tool of campagne. Het vraagt bewustwording, het gesprek aangaan en leidinggevenden begeleiden in hoe zij zelf het verschil maken voor kandidaten en medewerkers. ‘Dat vraagt veel advies en bewustwording. Niet het instrument maakt het, maar het gedrag eromheen.’ Wie dit serieus neemt, bouwt aan een werkgeversmerk dat van binnenuit gedragen wordt – en dat is precies wat de meest duurzame wervingsstrategie kenmerkt.

A.I. doorbreekt silo’s 

Een van de scherpste inzichten uit de aflevering ontstaat in een gesprek over de rol van A.I. Van Gelder ziet die technologie primair als een ondersteuner, een enabler: het neemt tijdrovend werk over en maakt ruimte voor de echte adviesrol en menselijk contact. ‘De werkzaamheden waar je nu tijd aan kwijt bent, als je daar A.I. voor kunt inzetten, blijft er meer tijd over voor het gesprek met je stakeholders.’ Tegelijkertijd is ze realistisch over de randvoorwaarden. Eerst de basis op orde – processen, automatisering, datakwaliteit – en dan pas A.I. goed toepassen. Zeker binnen de overheid, waar veiligheid en compliance extra zwaar wegen.

‘Eerst de basis op orde – processen, automatisering, datakwaliteit – en dan pas A.I. goed toepassen.’

Maar het potentieel is enorm, erkent ze ook. Justitie en Veiligheid en Defensie vissen nu bijvoorbeeld allebei in dezelfde krappe vijver, terwijl ze grotendeels los van elkaar opereren. ‘Als iemand bij de IND solliciteert en wordt afgewezen, kijken we binnen Justitie en Veiligheid niet of 1 van de 24 andere uitvoeringsorganisaties een vacature heeft waar diegene wél past.’ A.I. kan dat patroon doorbreken, denkt ze, in principe zelfs in seconden. Maar dan zijn nog altijd sterke leiders nodig om de verandering intern erdoorheen te loodsen, zegt ze. Technologie lost het structuurprobleem misschien op; leiderschap bepaalt of er ook echt iets mee gebeurt.

De 5 take-aways

#1. Interne mobiliteit is een onderbenutte strategische troef

De JenV-klussenbank van Justitie en Veiligheid laat zien dat je capaciteitsvraagstukken kunt oplossen zonder direct naar buiten te kijken. Door klussen intern uit te zetten, bespaar je kosten op externe inhuur én investeer je in de ontwikkeling van je eigen mensen. ‘Je geeft mensen de kans om in een veilige omgeving te kijken op een andere plek.’

#2. Leiderschap en cultuur zijn de sterkste – en meest onderschatte – wervingsinstrumenten.

Kandidaten kiezen voor een leider en een cultuur, niet alleen voor een functie of salaris. Organisaties die investeren in leiderschapskwaliteit en een open feedbackcultuur, bouwen aan een werkgeversmerk dat zichzelf versterkt. ‘Als leiderschap niet op orde is, is de uitstroom aantoonbaar hoger.’

#3. Vakvolwassenheid in recruitment vraagt structurele investering

Niet alleen in mensen, maar ook in fundament. Tooling, werkwijzen, data en adviesrol moeten samen groeien. Wie alleen werft zonder de infrastructuur te versterken, bouwt op drijfzand. ‘Op alle onderdelen kunnen we een stap zetten: in vakvolwassenheid, in tooling, in hoe we advies geven aan de business.’

#4. A.I. is een middel, geen doel

Technologie maakt het mogelijk om talent breder en slimmer in te zetten, ook over organisatiegrenzen heen. Maar de grootste winst zit niet in het systeem, die zit in de bereidheid om samen te werken. Silo’s doorbreken begint bij de wil om te delen. ‘We vissen nu allemaal in dezelfde vijver. Dat moet anders.’

#5. Een nieuwe rol vraagt luisteren vóór handelen

Een duurzame recruitmentstrategie begint niet met het uitrollen van eigen ideeën, maar met goed begrijpen wat de organisatie nodig heeft. Kennismaken, de context doorgronden en vervolgens prioriteren — dat is de basis voor impact op de lange termijn. ‘Ik wil echt begrijpen wat er speelt en waar we waarde kunnen toevoegen.’

Lees en luister ook:

• Jeffrey Hamelink: ‘Ik verwachtte dat het vak warmer en empathischer zou zijn’
• Walter van Ruijven: ‘Meer léf tonen, dat is wat ons vak nodig heeft’
• Claudia van Triest (Nedap): ‘We moeten mensen niet alleen zoeken, maar ook maken’
• Dionne Mooijer (CompaNanny): ‘Niks is krachtiger dan de werksfeer van een team’
• Wouter Koolmees en Mascha van der Heijden (NS): ‘Recruitment is iets waarvoor de hele organisatie zich moet inzetten’
• Alle Werf& Podcasts