Het artikel gaat hieronder verder.
Employer branding wordt in veel organisaties nog gezien als een HR-project. Maar in werkelijkheid is het ‘een strategisch marketinginstrument’, betoogt Job Mensink in het nieuwste Nima Marketingfacts Jaarboek. ‘Eigenlijk is het natuurlijk chefsache; de CEO moet hierbij de touwtjes in handen nemen’, zegt hij. ‘Maar ik denk vooral dat HR zich moet opwerpen als cultuurbaas, náást de CEO. Zorgen dat cultuur concreet wordt gemaakt, vertaald naar gedrag, leiderschap, werving en promotie, communicatie, en reputatie. En daarbij moet HR uiteraard samenwerken met Marketing, Communicatie en vooral ook lijnmanagers.’
‘Employer branding gaat over werkgeluk en doelen bereiken, dus over veel meer dan alleen mooie campagnes.’
De co-founder van medewerkersonderzoeksbureau Doorsight, visiting lecturer aan de Hogeschool Utrecht, en jarenlang jurylid bij de Werf& Awards wil in ‘zijn’ hoofdstuk in dat recent verschenen jaarboek vooral meegeven dat employer branding volgens hem met name gaat ‘over werkgeluk en organisaties die hun doelen bereiken, dus over veel meer dan alleen mooie campagnes maken.’ Dat betekent dat het in elk geval óók thuishoort op het bordje van marketing, zegt hij. ‘Marketingprofessionals die zich bezighouden met klantbelofte en -beleving kunnen dit niet overlaten aan (junior) HR-medewerkers, maar moeten aan de slag.’
Productiviteit verloren
‘Gemiddeld is maar 1 op 3 medewerkers blij en echt productief, en werkgevers zouden bijna 50% van hun medewerkers niet opnieuw aannemen als ze de kans krijgen’, haalt hij bekend onderzoek aan. ‘Er gaat dus enorm veel productiviteit verloren, en linksom of rechtsom gaat dat ten koste van de klanten van de organisatie. Werkgevers met een uitgesproken cultuur en goed getrainde leiders doen het aantoonbaar beter.’
‘Werkgevers met een uitgesproken cultuur en goed getrainde leiders doen het aantoonbaar beter.’
In het hoofdstuk presenteert hij de Talent Deal en het Talent Wheel, kort gezegd: de belofte en de beleving. ‘Alles begint met een duidelijke deal voor talent, die je aan de buitenkant al kunt ‘zien’: wat hebben we te bieden, en vooral wat vragen we terug? Hierbij maken vooral de gedeelde waarden het verschil: wat willen we bereiken, waar zijn we trots op, wie zijn onze helden, hoe nemen we besluiten? Een sterk werkgeversmerk weet dit aan de buitenkant herkenbaar te maken, zodat mensen weten of ze daar energie van krijgen of juist niet. Eenmaal opgesteld verandert een Talent Deal niet zo snel, vaak kan die jaren meegaan.’
Maar daarbij is het cruciaal dat vervolgens ook intern de belofte steeds weer voldoende goed wordt waargemaakt, zegt hij. ‘Hierbij werkt het Talent Wheel, wat de reis volgt van een (potentiële) kandidaat naar een alumnus. Op de momenten die ertoe doen wil je als werkgever dat mensen de juiste ervaring hebben. Voor een employer brand-manager is het goed om dit apart te beheren. Dus: Talent Deal: hebben we een heldere belofte die de directie steunt en die onze mensen authentiek en aantrekkelijk vinden? Talent Wheel: hoe goed doen we het in de verschillende fases, waar zit onze prioriteit, en hoe kunnen we die steeds verbeteren?
3 cases
In het boek beschrijft Mensink 3 cases die wat hem betreft – om uiteenlopende redenen – als voorbeeld kunnen dienen: de KPN-‘Groen is geen kleur‘-campagne, naast de aanpakken van CompanyMatch en UP in Business. ‘Organisaties die het Talent Wheel actief managen, zien employer branding als doorlopend merkproces, niet als losse HR-projecten’, benadrukt hij. ‘De Talent Deal is meer een project dat om de zoveel jaar weer eens een refresh vraagt, het Talent Wheel is meer een always-on, doorlopend gebeuren zowel intern als extern.’
Terwijl marketing vaak zoveel mogelijk mensen wil aanspreken, geldt voor goede employer branding juist een sterk selectief aspect, zegt Mensink. Oftewel: ‘Repel the many, attract the few‘. ‘De terecht prijswinnende campagne van het Leger des Heils vind ik hiervan een goed voorbeeld. Ze zagen daar relatief veel nieuwe medewerkers binnen 6 maanden alweer vertrekken, vaak omdat het werk te heftig was. Het imago van soep en dekens uitdelen bleek niet overeen te komen met het echte werk. De campagne die ze vervolgens maakten is confronterend en enigszins verontrustend. Dit maakt dat sommige kandidaten zelf al kunnen bepalen “dat is niets voor mij”, terwijl bij andere zorgprofessionals juist precies de goede snaar geraakt wordt.’
Niet behagen, maar bekennen
Sterke werkgeversmerken proberen niet te behagen, maar te bekennen, zegt hij. ‘Met behagen probeer je alleen maar zoveel mogelijk mensen iets aantrekkelijks te hebben. Een goede barista, gratis lunch en sport. Dat zijn allemaal fijne arbeidsvoorwaarden, maar ze zeggen maar heel weinig over hoe het echt is om daar te werken. Een sterk werkgeversmerk laat juist de totale deal zien: dit kun je verwachten. Ze durven uitgesproken te zijn – in toon, waarden en gedrag – en trekken daardoor precies díe mensen aan die hun cultuur versterken.’
‘Een sterk werkgeversmerk laat de totale deal zien: dit kun je verwachten.’
En juist dat maakt het ook een marketingopdracht, zegt hij. ‘Marketing staat voor de uitdaging de verbinding tussen customer-, corporate-, employer brand helder te maken en versterken, en de hele toolbox in te kunnen zetten voor recruitment marketing. Die interne scherpte van uitgesproken durven te zijn vertaalt zich naar buiten: medewerkers die het merk voelen, maken klanten die het merk liefhebben. Merken die hun mensbelofte en merkbelofte verbinden, creëren geloofwaardigheid én groei van binnenuit. Dáár ligt het échte werk – voor HR en marketing samen.’
Meer weten?
Lees het hele Nima Marketingfacts Jaarboek 2026:
JaarboekZelf een goede case?
Heb je een mooie case op het gebied van employer branding, en wil je die inzenden voor de Werf& Awards van 2026? Alle cases zijn nog van harte welkom!