Het artikel gaat hieronder verder.
Niet wat de werkgever nodig heeft, maar wat werk voor de werknemer waardevol maakt. Dat is tegenwoordig de centrale vraag bij uitzendorganisatie Olympia. ‘De reflex in onze branche is voorspelbaar: als je niemand kunt vinden, ga je harder schreeuwen of meer betalen’, opent directeur Business Development en Impact Steven Gudde. ‘Maar de vijver is niet alleen leeg; hij wordt ook echt anders bevist. We moeten stoppen met werven alleen vanuit de behoefte van de organisatie, en extreem gaan kijken naar de behoefte van de werknemer.’
De innovatie zit in de ‘schil’ rondom de onveranderende taken: het arrangement.
Het meest revolutionaire aan de nieuwe strategie van Olympia is misschien wel wat er níet verandert. De inhoud van het werk – of iemand nu dozen stapelt, orders pickt of een machine bedient – blijft namelijk exact hetzelfde. De innovatie zit in de ‘schil’ rondom die taken: het arrangement. Op basis van uitgebreid onderzoek zijn 10 profielen gedefinieerd. Deze zijn niet gebaseerd op traditionele beschikbaarheid, maar op de rol die werk in iemands leven speelt. Waar voorheen de ‘vacaturetekst’ een statisch document was, is het nu een dynamisch lokmiddel dat verschillende snaren probeert te raken voor precies dezelfde baan.
‘De’ werknemer bestaat niet
De kracht van het model schuilt in de erkenning dat ‘de’ werknemer niet bestaat, vult Marieke Nijssen, Directeur Inhouse & Commercie bij Olympia, haar collega aan. ‘Hetzelfde werk betekent voor de een iets totaal anders dan voor de ander. Een logistieke functie kan voor de één een noodzakelijk kwaad zijn, terwijl het voor de ander een bron van sociale contacten of persoonlijke groei is. Door dat arrangement – de manier waarop we het werk aanbieden – aan te passen, boor je doelgroepen aan die zich voorheen nooit aangesproken voelden door een standaard vacature.’
‘Door het arrangement aan te passen, boren we doelgroepen aan die zich voorheen nooit aangesproken voelden.’
Olympia onderscheidt nu onder andere profielen als: de Student (Gedreven door maximale zelfregie. Willen kunnen inplannen als het hen uitkomt, passend bij een wisselend studierooster), de Kostwinner (Zoekt geen ‘rush’ of wisselende tijden, maar juist een rotsvast rooster, voorspelbaarheid en de zekerheid van een inkomen), de Sociale Werker (Voor wie de koffiepauze en de verbinding met collega’s minstens zo belangrijk zijn als de prestaties op de werkvloer), de Groeier (Gebruikt de huidige baan als springplank, is gevoelig voor scholingsarrangementen en doorgroeiperspectief) en de Zonwerker (Mensen die alleen komen als de nood hoog is).
Student = niet altijd student
‘Let wel: je hoeft geen student te zijn om in het profiel van de Student te passen’, benadrukt Gudde. ‘Het gaat er vooral om: welke behoefte heb je? Wat is de waarde die jij aan werk hecht op dat moment in je leven?’ Maar je hoeft natuurlijk ook niet tevergeefs op zoek te gaan naar een studentenprofiel ‘in een regio waar die doelgroep nauwelijks aanwezig is’, vult Marieke Nijssen aan. Het nieuwe model stelt Olympia echter wel beter dan ooit in staat een ‘pool’ te creëren op basis van een optimale mix van profielen. Dit zorgt voor een unieke balans tussen flexibiliteit voor de klant en stabiliteit voor de werknemer, legt ze uit.
De traditionele weg in de uitzendwereld is inside-out: een klant heeft een gat in het rooster en de intercedent gaat de markt op om dat gat te vullen. Olympia draait dit om naar meer outside-in. Ze analyseren eerst wat de markt in een specifieke regio te bieden heeft. Die aanpak heeft ook grote impact op het selectiegesprek, aldus Nijssen. ‘Waar kandidaten in het laaggeschoolde segment vaak de ervaring hebben dat er óver hen beslist wordt, vragen we nu: hoe wil jíj eigenlijk dat jouw werkweek eruitziet?’ Verfrissend, noemt Gudde dat. ‘Wij geven mensen die vaak het gevoel hebben dat ze hun mond moeten houden de regie terug.’
Resultaten
Dit betaalt zich overigens ook terug in de resultaten, benadrukken beiden. Hoewel het model pas anderhalf jaar breed wordt uitgerold, ziet Olympia de NPS (Net Promotor Score) onder kandidaten stijgen en het ziekteverzuim dalen. ‘Als werk past in je privébalans, ben je simpelweg gemotiveerder en minder vaak ziek.’ Het Werkwaardemodel is bovendien geen statisch systeem, legt Nijssen uit. ‘Een arrangement is natuurlijk niet in beton gegoten. Als iemands persoonlijke situatie verandert – iemand krijgt bijvoorbeeld zorgtaken of wil juist meer uren maken – kunnen we het profiel en het bijbehorende arrangement zo aanpassen.’
‘Het is een complexer verhaal dan ‘we sturen morgen 3 mensen’.’
Daarnaast wordt het model steeds meer predictief, aldus Gudde. ‘Doordat we weten welke profielen in de pool zitten en wat hun ambities zijn, kunnen we steeds beter voorspellen wanneer er gaten gaan vallen. Een ‘Groeier’ zal immers op termijn doorstromen. En een ‘Student’ heeft tentamens. Door hier nu al op te anticiperen met werving op andere profielen, blijft de pool in balans.’ De uitdaging ligt nu vooral in de uitleg aan de klant, zegt hij. ‘Het is een complexer verhaal dan ‘we sturen morgen 3 mensen’. Maar als een opdrachtgever eenmaal ziet dat dit leidt tot minder verloop, meer stabiliteit en een hogere kwaliteit, zijn ze om.’
De dynamiek bekeken
Het is natuurlijk niet zo dat in het nieuwe model de wens van de werkgever geen rol meer speelt. Integendeel zelfs, benadrukken beiden. Het gaat om de combinatie flexibiliteit en continuïteit voor de klant, en gewenste stabiliteit voor de medewerker. In plaats van alleen naar functies te kijken, analyseert Olympia daarom nu eerst en vooral de dynamiek. Wanneer is de werkdruk het hoogst? Is dat elke dag op hetzelfde tijdstip, of hangt het af van seizoenen? Hoeveel mensen moeten er stand-by staan voor onverwachte drukte? Hoeveel mensen moeten geschoold zijn voor specifieke taken (zoals een heftruckcertificaat hebben)?
‘Je wil niet tegen de stroom van de lokale arbeidsmarkt in roeien.’
Met data (onder meer van Intelligence Group) wordt vervolgens de regio in kaart gebracht. Zijn er wel voldoende mensen te vinden die aan deze profielen voldoen? Nijssen: ‘Als de klant vraagt om 100% flexibiliteit, maar de lokale markt bestaat uit mensen die zekerheid zoeken, dan adviseren we om de mix aan te passen. Je wil immers niet tegen de stroom van de lokale arbeidsmarkt in roeien.’ Precies dat is de basis van het Werkwaardenmodel, aldus Gudde. ‘En let wel: we zitten niet aan de inhoud van het werk, dat verandert voor mensen niet. Het gaat er vooral om hoe je het aanbiedt.’
Puzzel opgelost
Het wordt volgens hem op die manier een driedimensionaal model. ‘Je kunt nu maximaal plannen, maar neemt daar ook al de toekomst in mee. Je weet: waar zit de ontwikkelingsbehoefte, dus welke profielen stromen door, en hoe kan ik die optimaal inplannen? Dan weet je ook welke gaten gaan er dan potentieel in de toekomst ontstaan als ik die met een ander profiel ga vullen?’ En je kunt daar bijvoorbeeld ook al met verschillende vacatureteksten op inspelen, benadrukt hij. ‘Dezelfde baan, maar een andere waarde om daarmee aan de slag te gaan.’
Olympia bewijst hiermee dat sociale innovatie – de relatie met de mens – de sleutel is tot het oplossen van de economische puzzel van de krappe arbeidsmarkt, vat Nijssen het samen. Met deze stap van ‘capaciteit schuiven’ naar ‘betekenisvol werk’ hoopt Olympia niet alleen de gaten in de roosters van vandaag te vullen, maar een duurzame relatie op te bouwen met de werkende mens van morgen. ‘We willen afstappen van het simpelweg tellen van poppetjes. Het gaat om een complex samenspel tussen de harde eisen van de opdrachtgever en de zachte behoeften van de arbeidsmarkt. Als je die weet samen te brengen, is veel moois mogelijk.’
Lees ook