Het artikel gaat hieronder verder.
Het is een primeur op RecFest UK dit jaar. En tegelijkertijd een sign of the times. Het grootste recruitment-festival ter wereld, dat 2 juli weer in het Britse Knebworth neerstrijkt, heeft voor het eerst een apart Talent Stage ingericht: een plek waar elke sessie bewust níet gaat over werving of recruitment, maar in plaats daarvan over eigenlijk alles daaromheen: workforce planning, interne mobiliteit, skills en capability building, en L&D. Speciaal gebouwd voor alle Talent Acquisition-leiders die graag ’talentleiders’ worden. En dat zijn er nogal wat, zo verwacht de organisatie.
Het aparte Talent-podium op RecFest is een sign of the times.
Het is een ontwikkeling die nauw aansluit bij trends in de markt. Zo interviewde het Britse Resourcing Leaders (RL) recent 136 senior talentleiders – heads, directors en VP’s van Talent Acquisition – en van hen zegt 96% open te staan voor, actief bezig te zijn met, of zelfs al volledig ingestapt in een bredere talentrol. Slechts 5 respondenten willen het houden bij puur werven. Maar opvallender: 19% zegt momenteel al voorbij TA te opereren. Dus niet in de toekomst, maar nu. Ze sturen op workforce planning, interne mobiliteit, ontwikkeling en employer brand – en doen dat terwijl de externe wervingsvolumes gelijk zijn gebleven of zelfs zijn gedaald.
Pure werver -> strateeg
Het lijkt geen trend, maar een structuurverandering voor de recruiters in veel organisaties. Een van de respondenten in het Britse onderzoek omschrijft de verschuiving kernachtig: ‘TA is een strategische partner voor de business. Hoe meer leiderschap dat inziet, hoe meer gebieden we worden binnengehaald – brand, talentmanagement, workforce planning, successieplanning – om een Talent Strategist te worden.’ Van de respondenten verwacht 74% dat TA en de bredere Talent-functie binnen 2 à 3 jaar volledig zullen samensmelten. Slechts 8% is het daar niet mee eens.
Als je het persoonlijker maakt – ‘denk je dat jouw eigen rol gaat uitbreiden naar talentmanagement, L&D en workforce planning?’ – zegt maar liefst 63% dat dit (zeer) waarschijnlijk is. Slechts 19% acht het onwaarschijnlijk. En van alle respondenten zegt 82% zich vandaag al voldoende voorbereid te voelen om die bredere rol ook op te pakken. Ze zoeken niet naar excuses om te wachten. Ze zoeken naar ruimte om te bewegen, zo kun je het onderzoek samenvatten.
Skills, niet bezuiniging, als aanjager
Het zou makkelijk zijn om deze verschuiving te lezen als een bezuinigingsverhaal: minder vacatures, dus Talent Acquisition kijkt om zich heen om taken te zoeken die ze erbij kunnen nemen om zichzelf te rechtvaardigen. De data wijst de andere kant op. De nummer-1 drijfveer die respondenten noemen is een skills-based talentstrategie – niet kostendruk, en ook niet A.I. Vanwege hun kennis van skills bewegen talentleiders steeds meer richting het strategische centrum van de organisatie, en dus niet zozeer weg van hun bestaande functie.
Dat sluit aan bij de visie van het bredere analistenlandschap. Deloitte’s model van de skills-based organisation plaatst bijvoorbeeld ook vaardigheden in het middelpunt en behandelt talent acquisition, L&D en workforce planning als verbonden spaken van één wiel. Deloitte heeft de vraag zelfs letterlijk gesteld: is het tijd om workforce planning uit zijn silo te breken? En het antwoord bleek steeds bevestigend. BCG stelde eerder dit jaar vast dat organisaties met sterke workforce planning-capaciteiten cruciale rollen zo’n 17 dagen sneller invullen dan organisaties zonder die capaciteit: 38 versus 55 dagen.
Strategisch perspectief
Chelle Wingeleth, VP Talent Acquisition bij Edwards Lifesciences, formuleert het zo, voor I4cp Talent Acquisition Leader Board: ‘Nu meer dan ooit erkennen leiders dat het invullen van openstaande rollen pas het begin is. De echte kans is het nemen van een strategisch perspectief op de langetermijn-talentstrategie – het identificeren van kritieke rollen, het definiëren van vaardigheden die succes bepalen, en het creëren van betekenisvolle carrièrepaden.’ En het lijkt erop dat de Talent Acquisition-specialisten daarvoor net iets meer in hun gereedschapskist hebben zitten dan de brede HR-managers van weleer.
Het trendrapport van AIHR voor 2026 stelt dat 89% van de HR-functies zich al zo heeft gereorganiseerd of dat binnen 2 jaar van plan is, omdat gesiloode structuren de organisatiebrede besluitvorming beperken. Een directeur Talent Acquisition in het onderzoek van Resourcing Leaders zegt het compact: ‘Het is een capability shift, niet alleen een uitbreiding van het takenpakket – en de leiders die dat zo behandelen, zijn degenen die winnen.’ Een andere respondent vult aan: ‘Ik zie dit alleen maar als positief – een echte, holistische kijk op hoe talent wordt aangetrokken en rondbeweegt in een organisatie.’
A.I. als onderschat risico
Van de respondenten noemt overigens slechts 8% automatisering en A.I. als de primaire drijfveer achter de fusie van TA en de bredere Talent-functie. Dat is de laagste score van alle opties. Maar veel grote HR-analisten zeggen juist iets anders: zo verwijst het Resourcing Leaders-onderzoek naar Gartner-cijfers waaruit zou blijken dat A.I. en kostendruk de twee krachten zijn die de TA-functie in 2026 het meest gaan hervormen. Een andere aangehaalde analist in het onderzoek spreekt van een ‘revolutie in talent acquisition‘, maar dan wel volledig aangedreven door AI.
‘A.I. vergroot wat onze teams kunnen doen – dit is de logische volgende stap.’
Dat betekent natuurlijk wel iets. Als A.I. de transactionele, grootschalige werving sneller comprimeert (en grotendeels overneemt) dan de sector verwacht, zijn de leiders die hun vaardigheden, A.I.-kennis en takenpakket nog niet hebben verbreed het meest kwetsbaar, in plaats van het meest beschermd. Bovendien is de bredere talentrol niet onbetwist. Onafhankelijke analisten in het RL-onderzoek beschrijven Talent Acquisition als ‘op een kruispunt’, waarbij slechts ongeveer een derde van de TA-leiders daadwerkelijk wordt gezien als echte strategische partner.
Opklimmen niet voor iedereen
‘Opklimmen’ vanuit het transactionele werven naar een meer strategische rol is met andere woorden niet voor iedereen. In veel organisaties wordt de meer uitgebreide talentrol bijvoorbeeld eerder ingevuld vanuit L&D-, HR en interne talentmanagement-achtergronden dan vanuit het traditionele Talent Acquisition-domein. Opklimmen naar een bredere talentrol is dus enerzijds een grote kans voor recruiters. Stilletjes geabsorbeerd en gedegradeerd worden eronder is het risico. Beide gebeuren op dit moment. Tegelijkertijd.
De deur staat open. Maar die blijft niet eeuwig openstaan.
De conclusie van het Resourcing Leaders-onderzoek is evenwel helder. De leiders die zich omscholen, echte kennis van workforce planning en ontwikkeling van skills opbouwen, en nu hands-on aan de slag gaan met A.I., zullen uiteindelijk het best geëquipeerd zijn voor de bredere Talent-rol, inclusief bijvoorbeeld verantwoordelijkheid voor interne mobiliteit. Degenen die wachten op een uitnodiging, zullen de stoel misschien al bezet vinden, door een L&D-collega, een HR-collega, of door de technologie. Met andere woorden: de deur staat open. Maar die blijft niet eeuwig openstaan.
Lees ook
- Recruitment aan de directietafel: zo zet je de strategische stap
- Waarom is het toch zo moeilijk om recruitment echt strategisch te maken?
