De voorbije dagen heb ik iets gedaan waar ik normaal veel te weinig tijd voor maak. Ik heb gelezen. Dat had waarschijnlijk iets te maken met de temperatuur, want als het buiten meer dan 30 graden is, daalt mijn motivatie om achter een scherm te zitten meestal recht evenredig met het aantal graden op de thermometer. Dus nam ik een boek mee naar buiten. Strong Ground van Brené Brown.
De interessante dingen gebeuren zelden als je op veilig speelt.
Ik ben al jaren fan van Brené Brown. Om de zoveel tijd zet ik zelfs haar documentaire Daring Greatly nog eens op. Niet omdat ik ondertussen niet weet wat ze gaat vertellen, maar omdat ik soms een herinnering nodig heb dat de interessante dingen zelden gebeuren wanneer je op veilig speelt.
Courageous leadership
Deze keer was het niet haar werk rond kwetsbaarheid dat mijn aandacht trok, maar een hoofdstuk over courageous leadership. Terwijl ik zat te lezen, moest ik denken aan iets waar ik zelf vaak mee bezig ben. Waarden. Niet omdat waarden tegenwoordig moeilijk te vinden zijn. Integendeel. Respect, vertrouwen, eigenaarschap en ondernemerschap staan ondertussen op de website van ongeveer elk bedrijf dat ik tegenkom. Wat me veel meer bezighoudt, is een andere vraag. Hoeveel van die waarden zou je herkennen als je morgen een dag zou meedraaien in dat bedrijf?
Hoeveel van die waarden zou je herkennen als je een dag zou meedraaien in het bedrijf?
Hoe langer ik daarover nadenk, hoe meer ik geloof dat dat de enige vraag is die echt telt. Niet welke waarden een bedrijf heeft gekozen. Niet welke woorden er op de website staan. Maar of je ze effectief zou kunnen zien wanneer je een dag tussen de mensen op de werkvloer doorbrengt. Dat is ook wat Brené Brown volgens mij bedoelt wanneer ze schrijft dat waarden vertaald moeten worden naar gedrag.
Hoe reageer je?
Zolang waarden woorden blijven, kan iedereen er zijn eigen betekenis aan geven. Respect klinkt voor iedereen goed. Vertrouwen ook. En eigenaarschap al helemaal. Maar vanaf het moment dat je vraagt hoe die waarden er op een gewone werkdag uitzien, wordt het plots een veel interessanter gesprek. Want hoe herken je iemand die eigenaarschap neemt? Wat doet die persoon anders dan iemand die dat niet doet? Hoe reageert een leidinggevende die vertrouwen geeft? En welke gedragingen tonen dat respect binnen een organisatie meer is dan een mooi woord in een presentatie?
Hoe herken je iemand die eigenaarschap neemt?
Dat zijn vragen waar ik zelden een snel antwoord op krijg. Niet omdat mensen niet weten waar ze voor staan, maar omdat gedrag veel concreter is dan waarden. Gedrag dwingt je om keuzes te maken. Gedrag maakt zichtbaar wat je belangrijk vindt. En gedrag maakt het ook mogelijk om elkaar daarop aan te spreken.
De waarden getest
Misschien is dat ook waarom Brené Brown de link legt tussen waarden en courageous leadership. Niet omdat leiders de juiste waarden moeten kiezen. Ik vermoed dat de meeste leiders heel goed weten wat ze belangrijk vinden. De uitdaging begint pas wanneer die waarden getest worden. Wanneer resultaten onder druk staan. Wanneer een moeilijke beslissing genomen moet worden. Als het makkelijker zou zijn om een uitzondering te maken dan om consequent te blijven.
Waarden worden zichtbaar als een moeilijke beslissing genomen moet worden.
Op dat moment worden waarden zichtbaar. Niet tijdens een strategiedag waar iedereen enthousiast mee knikt. Niet in een presentatie die één keer per jaar wordt bovengehaald. En ook niet op een poster aan de muur waar na een paar weken niemand nog naar kijkt. Ze worden zichtbaar op een gewone werkdag, in de manier waarop mensen beslissingen nemen, met elkaar omgaan en reageren wanneer dingen niet lopen zoals gepland. Misschien is dat uiteindelijk de vraag die me het meest interesseert. Niet welke waarden een bedrijf heeft. Maar of ik ze zou herkennen als ik er morgen een dag zou meedraaien.
Over de auteur
Isabel Verhelst is een resultaatgerichte, no-nonsense coach met een passie om mensen te verbinden. Ze is eigenaar van Talent to Match (het voormaligeIngenium Executive Search), een boutique bureau met de focus op top C-level talent dat perfect past bij het DNA van de organisatie. Op deze site schrijft ze elke twee weken op dinsdag een blog.
Als de druk hoog genoeg is, buigen sommige kandidaten makkelijk de waarheid. Zo geeft 36% toe te hebben gelogen tijdens een interview, en nog eens 20% heeft het overwogen, maar niet gedaan. De meest voorkomende leugen: de reden van vertrek bij een vorige werkgever (46%). Daarna: jaren ervaring (39%) en vaardigheid met bepaalde tools (38%). Jongere generaties liegen vaker en makkelijker: Gen Z (43%) en Millennials (39%) geven dit in elk geval vaker toe dan Gen X (31%) en babyboomers (18%). Van de babyboomers zegt zelfs 67% dit liegen of aandikken van kwaliteiten ‘nooit te hebben gedaan of overwogen.’
Zo’n 36% geeft toe vaardigheden op het cv te hebben gezet die ze nog moeten leren.
Kijken we alleen naar het cv, dan is het al niet heel veel beter, aldus het Job Seeker Insights Report 2026 van Resume Genius, gebaseerd op een enquête onder 1.000 actieve Amerikaanse werkzoekenden. Zo geeft 36% toe vaardigheden op het cv te hebben gezet die ze nog moeten leren, terwijl nog eens 17% dit zegt te hebben overwogen. Ook hier geven jongere generaties dit vaker toe: bij Gen Z ligt het percentage op 44%, bij millennials op 42%. Babyboomers zijn ook hier naar eigen zeggen het braafste jongetje van de klas: gemiddeld 72% zegt dit nooit te zullen doen.
A.I.-skills meest geclaimd
Welke vaardigheid wordt het vaakst ‘geclaimd’ voor later? Opvallend genoeg gaat het daarbij vooral om kennis van A.I.-tools als ChatGPT, Gemini of Claude (37%), gevolgd door Microsoft Office of Google Workspace (33%) en designtools zoals Canva of Figma (26%). Mannen claimen vaker A.I.- en programmeervaardigheden te bezitten die ze formeel niet hebben, vrouwen vaker kantoortools en zachte vaardigheden. Volgens sommige bronnen zou uit het onderzoek ook blijken dat mannen ongeveer 2 keer vaker liegen in sollicitatiegesprekken dan vrouwen (15,5% versus 8,3%), en vrouwen het vaker niet eens overwegen (46,8% versus 42,6%).
Uit het onderzoek blijkt overigens verder dat solliciteren anno 2026 voor veel kandidaten een slopende ervaring is geworden. Langere doorlooptijden, ghosting door werkgevers, nep-vacatures en de opkomst van A.I. maken het zoeken naar werk ingewikkelder dan ooit, stellen de onderzoekers van Resume Genius. Bijna de helft van de werkzoekenden (49%) zegt bijvoorbeeld dat de zoektocht naar werk zijn mentale gezondheid schaadt. Voornaamste boosdoeners: afwijzingen (47%), geen reactie krijgen van werkgevers (46%) en financiële druk (45%). Slechts 13% zegt de zoektocht als iets min of meer positiefs te ervaren.
‘Niet horen na het solliciteren is de grootste frustratie van meer dan de helft van de werkzoekenden.’
De frustratie over communicatie loopt als een rode draad door het onderzoek. Zo noemt 55% van de respondenten het uitblijven van een reactie na het insturen van een sollicitatie als grootste ergernis. Daarna volgen geen reactie na één of meerdere interviews (44%) en lange wachttijden tussen gespreksrondes (37%). Andere klachten: te veel interviewrondes (31%), geen salarisvermelding in de vacature (31%) en onbetaalde opdrachten of testen (25%).
2 op 3 ziet nep-vacatures
Het vertrouwen in vacatures staat bovendien ook onder druk. Zo zegt 67% van de werkzoekenden meerdere keren een vacature te hebben gezien die nep of misleidend leek. Slechts 14% zegt dit nog nooit t ehebben meegemaakt. De signalen die het meeste wantrouwen wekken: slecht taalgebruik of typefouten (52%), vage bedrijfsinformatie (52%) en een salaris dat te mooi is om waar te zijn (45%). Ook het ontbreken van salarisinfo (41%) en verzoeken om persoonlijke of financiële gegevens (39%) scoren bij werkzoekenden hoog als rode vlaggen.
Onzekerheid over Applicant Tracking Systems ondermijnt het zelfvertrouwen van kandidaten nog eens verder.
Onzekerheid over Applicant Tracking Systems ondermijnt het zelfvertrouwen van kandidaten nog eens verder. Zo zegt 68% dat een ATS het solliciteren moeilijker maakt, en 67% maakt zich zorgen dat ze worden afgewezen voordat überhaupt maar een mens hun cv en sollicitatie heeft gezien. Tegelijkertijd zegt de helft van de werkzoekenden (50%) niet te begrijpen hoe een ATS precies werkt, en 47% voelt zich niet zeker over de optimalisatie van hun cv hiervoor. Het moeilijkste hiervan: het cv afstemmen op de functie (41%), taken en prestaties uit eerdere functies ophalen (39%) en functieomschrijvingen omzetten naar concrete resultaten (35%).
A.I. omarmd, maar ook gevreesd
Van de ondervraagde werkzoekenden zegt 78% A.I. al in het sollicitatieproces te gebruiken of open te staan om dat te doen. Het meest voorkomende gebruik: cv’s schrijven (59%), sollicitatiebrieven schrijven (48%) en ‘het bewerken van sollicitaties’ (40%). Meer dan 1 op de 5 werkzoekenden zegt ook al A.I. te hebben gebruikt tijdens een live-sollicitatiegesprek. Bijna evenveel zeggen het te gebruiken bij het maken van vaardighedentests of assessments.
Tegelijk leeft er grote angst onder de respondenten over wat A.I. uiteindelijk met de arbeidsmarkt doet. Zo zegt 80% van de werkzoekenden zich zorgen te maken dat A.I. banen in hun vakgebied zal automatiseren (28% is ‘erg bezorgd’; 52% ‘enigszins bezorgd’). Die angst leidt overigens ook tot daadwerkelijke actie: 28% heeft een extra bijbaan genomen, 26% overweegt een carrièreswitch en 24% is nieuwe vaardigheden gaan leren. Weinig verrassend: Gen Z maakt hierbij de grootste koerswijzigingen – zij zijn het meest geneigd een bijbaan te nemen, vakopleidingen te overwegen en terug naar school te gaan.
‘Ethisch grijs gebied’
In die zin is het ‘liegen’ of ‘de waarheid wat verdraaien’ ook wel begrijpelijk, legt Eva Chan, carrière-expert bij Resume Genius, uit aan Fast Company. ‘Het laat ook zien hoe competitief en snel de arbeidsmarkt is geworden, waarbij A.I. een belangrijke rol speelt in het versnellen van die verschuiving’, zegt ze. A.I.-skills verzinnen of aandikken bevindt zich volgens haar in een ‘ethisch grijs gebied’. Het is natuurlijk ‘niet helemaal legaal’, stelt ze. Maar in de huidige arbeidsmarkt voelt ‘het opsommen van een vaardigheid die je bijna beheerst, misschien wel als de enige manier om überhaupt een voet tussen de deur te krijgen.’
Het leren van een nieuwe vaardigheid is tegenwoordig bovendien makkelijker dan ooit, dankzij de overvloed aan online bronnen hiervoor. De meeste mensen die zich op hun cv of in hun sollicitatiegesprek dus beter voordoen dan ze in werkelijkheid zijn, proberen werkgevers dan ook niet te misleiden, zegt Chan. ‘Ze proberen een eerlijke kans te krijgen in een proces dat steeds meer in hun nadeel lijkt te zijn. Het feit dat 44% van Generatie Z zegt dit al te hebben gedaan, laat zien hoeveel druk ze als generatie voelen.’
‘Openlijk liegen op je cv is een manier om iets te verbergen, terwijl het tonen van aantoonbare skills juist toekomstgericht is.’
Daarbij stelt ze: ‘Openlijk liegen op je cv is een manier om iets te verbergen, terwijl het tonen van aantoonbare skills juist toekomstgericht is. Door een vaardigheid te vermelden die relatief snel te leren is, laten kandidaten zien waar ze naartoe willen in plaats van te verbergen waar ze vandaan komen.’ Al zegt ze er wel bij dat de veiligere aanpak is om de vaardigheid te vermelden naast zichtbaar bewijs dat je er actief aan werkt – zoals een cursus die je volgt, een certificering die je nastreeft of een project waaraan je werkt. ‘Dat verandert de mogelijke oneerlijkheid in een transparante intentieverklaring.’
Carrefour, met meer dan 700 winkels, 16.000 collega’s, en in totaal 20.000 kandidaten per jaar, is een van de grootste retailers van België. Maar hoe kun je op een krappe arbeidsmarkt al die diverse groepen kandidaten werven en selecteren, van winkelmedewerkers tot leidinggevenden en hoofdkantoorfunctie? Elke kandidaat op cv controleren, nabellen en de administratie van zoveel kandidaten bijhouden: de recruiters verloren zichzelf in proces en papier. Een volledig automatische chat leek aanvankelijk voor dat probleem uitkomst te bieden: de eerste screening te automatiseren, en elke kandidaat te bedienen wanneer het hem of haar uitkwam.
De sollicitatieflow via chat bleek ook een schaduwzijde te kennen.
Maar dat bleek uiteindelijk toch iets te optimistisch gerekend. De doorlooptijd ging weliswaar van dagen naar minuten, kandidaten waardeerden de snelheid en directheid van het proces en recruiters voelden zich niet langer een administratieve schakel. Maar er bleek ook een schaduwzijde: de retentie van medewerkers nam af, het aantal no-shows bij sollicitatiegesprekken steeg en de mismatch tussen kandidaat en functie bleek niet kleiner, maar juist gróter te worden. De chat maakte het proces weliswaar sneller en efficiënter, maar bleek niet te kunnen beoordelen of iemand ook daadwerkelijk geschikt was en zou komen opdagen.
Skills-testen toegevoegd
De oplossing werd dit jaar gevonden door op doelgroepen gerichte skills-testen in het proces toe te voegen, zo vertelde Lotte Welten, oprichter en CEO van Selection Lab, op de recente Werf& Inspiration Day. ‘En dan niet op een manier dat je van vakantiekrachten of van vakkenvullers gaat vragen een assessment van een half uur in te vullen. Nee, iets van 4 minuten wat interactief is, dat moest genoeg zijn. Waardoor zij het leuk vinden én jij ook als organisatie achterhaalt: matcht het ook? Zo zagen zij de kwaliteit weer toenemen van de mensen die instromen, en zie je dat mensen ook weer komen opdagen.’
‘Snelheid is in onze sector essentieel, maar het mag nooit ten koste gaan van waardevol, menselijk contact’, concludeert Tristan de Wree, Manager Recruitment en Internal Mobility van Carrefour België, erover. ‘Dankzij Selection Lab konden we die balans vinden: de efficiëntie van een door A.I. ondersteund proces, gebaseerd op wetenschappelijk onderbouwde principes, die tijd vrijmaakt voor wat er écht om doet: het persoonlijk gesprek en het bouwen van duurzame relaties.’ En tegelijkertijd het bedrijf ruimte biedt om het aantal recruiters terug te brengen, vertelde Welten er openhartig bij.
‘Ben je betrouwbaar?’
Een conversational chat mag dan efficiëntie brengen, het blijkt in de praktijk dus soms ook ongewenste effecten met zich mee te kunnen brengen. Door het slim te combineren kun je dat echter ook weer compenseren, aldus Welten. ‘Door én die chat én te zorgen dat je per bloedgroep de beste assessments combineert, kun je een flow creëren waardoor de kandidaten krijgen wat zij willen, dus de vrijheid om solliciteren wanneer ze willen, en hoef je mensen niet meer allemaal na te bellen. Tegelijkertijd kun je daarmee de kwaliteit weer laten toenemen, want we weten nu: hoe engaged ben jij, ben je betrouwbaar als we een afspraak met elkaar maken?’
‘Kandidaten in verschillende doelgroepen doorlopen nu één op maat gemaakte flow.’
De chat gecombineerd met assessments in één platform brengt Carrefour nu zowel efficiëntie als kwaliteit, aldus De Wree. Sterker nog: snelheid en kwaliteit sluiten elkaar volgens hem niet langer uit, maar versterken elkaar juist. ‘Kandidaten in verschillende doelgroepen doorlopen nu één op maat gemaakte soepele flow die aansluit bij hun profiel, zonder te schakelen tussen verschillende systemen. Het resultaat is minder ongewenste uitval en een betere match tussen profiel, motivatie en functie.’
‘Duidelijke verschuiving’
Voor de recruiters van de supermarktketen betekent dat een duidelijke verschuiving in hun rol. Waar voorheen een groot deel van hun tijd opging aan kandidaten die uiteindelijk niet bleken te passen, ontstaat nu ruimte om 80% van hun tijd te besteden aan menselijke gesprekken en de opbouw van echte connecties. ‘Juist dat menselijke contact vormt de kern van het recruitmentvak en wint met de opkomst van A.I. alleen maar verder aan belang’, stelt De Wree. ‘Want ook in de toekomst blijft de menselijke recruiter onmisbaar in het maken van de juiste verbinding.’
‘Als een chat uitvraagt hoe ver je van de winkel woont, weet je nog niet of ze daar ook komen opdagen.’
‘Als een chat uitvraagt hoe ver je van de winkel woont, dan weet je natuurlijk nog niet of ze ook op dat werk komen opdagen’, aldus Welten. ‘Carrefour wilde die efficiëntie wel behouden, en vond het fijn dat recruiters niet meer zoveel tijd kwijt waren aan afspraken invoeren, maar wilde tegelijk de kwaliteit van de kandidaten weer terug. Juist door de conversational chat te combineren met per doelgroep op maat gemaakte, korte assessments, zagen we dat ze weer de allerbeste kandidatenop gesprek kregen.’ Waarmee ze onderstreept: alleen snelheid zonder goede selectie werkt niet. Het geheim zit hem in de combinatie ervan.
Vacatureteksten vol wollige omschrijvingen, ellenlange waslijsten aan vereisten en frasen als ‘wij zoeken een echte teamplayer met een hands-on mentaliteit’: in de wereld van recruitment kom je zo nog volop tegen. Ondanks alle veranderingen in het vak, lijkt de functieomschrijving in vacatures al decennia vrijwel onveranderd. Tegelijkertijd worden ook de problemen rondom dit soort verlanglijstjes steeds duidelijker. Kandidaten haken vaak al af voor ze de helft hebben gelezen. Als ze ze al lezen. De moderne functieomschrijving heeft dan ook een serieus kwaliteitsprobleem, en dat probleem kost organisaties dagelijks talent.
‘De moderne functieomschrijving heeft een serieus kwaliteitsprobleem.’
De functieomschrijving is ooit bedacht als informatiedocument: wat doet iemand in deze rol, wat wordt er verwacht, wie past hier? In de praktijk is het bij veel organisaties een ander soort document geworden. Een copy-paste van een vergelijkbare vacature elders, aangevuld met interne wensenlijstjes en afgesloten met een boilerplate over ‘de dynamische werkomgeving’. Recruiterflowconstateerde eind vorig jaar al: vage en onduidelijke vacatureteksten schrikken goede kandidaten af en trekken tegelijkertijd (te) veel ongeschikte sollicitanten aan. Het gevolg: een tijdvretend selectieproces voor iedereen, zonder gewenste uitkomst.
Te weinig helderheid
Het probleem begint vaak al bij wie de tekst schrijft. In veel organisaties is de persoon die de vereisten opstelt geen specialist in alle betrokken vakgebieden. Wensen worden daarom verzameld bij meerdere stakeholders en samengevoegd tot één lijst – zonder te analyseren of die eisen eigenlijk bij hetzelfde beroepsprofiel horen. Het eindresultaat is geen realistische hiring-strategie, maar een onrealistische verzameling wensen. Een onmogelijk boodschappenlijstje, zoals de Mexicaanse specialist op het gebied van talent acquisition, Antonio Ramirez Luna, het recent noemde.
‘Veel moeilijk te vervullen vacatures hebben geen talentprobleem. Ze hebben een helderheidsprobleem.’
Wat vaak wordt omschreven als een tekort aan talent, is volgens hem in veel gevallen juist een ander probleem: een slecht gedefinieerde aanpak. Niet de arbeidsmarkt legt het af – de functieomschrijving doet dat, en eigenlijk ook: de interne organisatie. Hij maakt daarbij een onderscheid dat in de praktijk zelden wordt gemaakt: het verschil tussen het tellen van individuele vereisten en het herkennen van onafhankelijke beroepsprofielen. Veel vaardigheden zijn niet los van elkaar staand – ze horen bij hetzelfde kennisdomein en zijn logischerwijs vaak bij dezelfde professional te vinden.
1 medewerker, of 4 specialisten?
Maar zodra een vacature vaardigheden combineert uit meerdere onafhankelijke domeinen, is er iets wezenlijk anders aan de hand, zegt hij. Om dit concreet te maken, analyseert hij een bestaande IT-vacature die de volgende vereisten combineert: kennis van NX Open en CAD-automatisering, een achtergrond in werktuigbouwkunde, ervaring met applicatie-integratie, kennis van AWS-diensten en ervaring met het low-code platform Mendix. Op het eerste gezicht: 1 best uitdagende vacature. Bij nader inzien: minstens 4 zelfstandige beroepsprofielen.
Ramirez Luna rekent vervolgens de consequenties voor de wervingskansen door. Stel: wereldwijd zijn er 30 miljoen software developers. NX Open-specialisten vormen een kleine nichegemeenschap – schat die op 0,005% van die populatie, dan blijven er zo’n 1.500 mensen over. Als 20% van hen ook serieuze integratie-ervaring heeft, zijn dat er 300. Van die 300 heeft 20% ook AWS-kennis: 60 mensen. En als 10% van die groep daarnaast nog Mendix beheerst, zijn er wereldwijd ongeveer 6 kandidaten die aan het volledige profiel voldoen. Over een kleine vijver gesproken…
Schaarste vermenigvuldigd
De exacte aantallen zijn minder belangrijk dan de redenering erachter. Elke combinatie van onafhankelijke beroepsprofielen vermenigvuldigt de schaarste, concludeert Ramirez Luna. Een vacature die bij eerste lezing redelijk klinkt, beschrijft zo in werkelijkheid misschien een handvol mensen wereldwijd. Dan is het niet gek dat de stoel leeg blijft. Want veel kandidaten knappen er ook op af. Onderzoek van iHire onder meer dan 1.400 werkzoekenden liet in 2025 al zien dat 37,2% van de kandidaten een vacature al verlaat als er te veel verplichte vereisten in staan.
De sleutel zit niet in het verlagen van de lat, maar in het stellen van de juiste vraag vóór publicatie.
Tegelijkertijd is bijvoorbeeld ook breed bekend dat vrouwen gemiddeld pas solliciteren als ze aan vrijwel alle eisen voldoen, terwijl mannen die stap al eerder zetten. Een te lange lijst is daarmee ook een inclusiviteitsprobleem. Wie een vacature al meer dan 45 tot 60 dagen open heeft staan zonder kwalitatieve reacties, heeft waarschijnlijk te strenge en/of onduidelijke criteria gesteld. De sleutel zit dan niet in het verlagen van de lat, maar in het stellen van de juiste vraag vóór publicatie: zoeken we iemand die alles al beheerst, iemand die de kernvaardigheden meebrengt en de rest aanleert, of eigenlijk meerdere specialisten die samenwerken?
Geen salaris, geen sollicitant
Een van de meest concrete redenen waarom kandidaten afhaken, is overigens ook de afwezigheid van salarisinfo. Uit hetzelfde iHire-onderzoek blijkt dat 60,7% van de werkzoekenden direct afhaakt bij een vacature zonder salarisindicatie. Toch is het weglaten van een salarisrange in veel vacatures nog standaardpraktijk. De redenering achter die keuze – ‘we kijken liever naar de persoon dan naar het geld’ – snijdt voor kandidaten geen hout. Zij beoordelen een vacature ook op basis van of het de moeite waard is hun tijd in te steken. Veel vragen, maar niet weten wat je ervoor krijgt, dat past niet meer bij de moderne arbeidsmarkt.
‘Wie een bijzondere werkcultuur heeft, laat dat vaak volledig onbenut.’
Naast te lange eisen en ontbrekende salarisinfo is er nog een derde structureel probleem bij veel functieomschrijvingen: de generieke toon. Organisaties kopiëren vacatureteksten van concurrenten of van het internet, passen hooguit de functietitel aan en publiceren hem dan. Het resultaat is een tekst die had kunnen komen van elke willekeurige werkgever in de sector. Wie een bijzondere werkcultuur heeft – denk: een platte organisatie, ongebruikelijke vrijheid in de rol, een specifieke manier van samenwerken – laat dat vaak volledig onbenut. Met als gevolg: mismatches, en snel verloop.
Wat werkt dan wel?
Wat werkt dan wel? De data zijn duidelijk: vacatures van 300 tot 700 woorden scoren het hoogst op het aantal sollicitaties per weergave, aldus een analyse van Ongig en Appcast. Genderneutrale taal levert gemiddeld 42% meer reacties op dan teksten met gendergeladen formuleringen. En LinkedIn Talent Solutions stelt vast dat zo’n 70% van de mondiale beroepsbevolking bestaat uit passieve kandidaten: mensen die niet actief zoeken, maar wel openstaan voor de juiste kans. Die bereik je alleen met een tekst die iets te bieden heeft, niet alleen met een tekst die iets (of vaak: heel veel) vraagt.
‘Passieve kandidaten bereik je niet met een vacature die alleen maar heel veel vraagt.’
Ramirez Luna pleit bijvoorbeeld ervoor om vóór publicatie altijd 1 fundamentele vraag te stellen: zoek je één persoon, meerdere specialisten die samenwerken, of een hoofdspecialist die de overige vaardigheden in de loop van de tijd aanleert? Het antwoord op die vraag verandert de gehele aanpak. Misschien moet de functie worden opgesplitst. Misschien is een specialist met leerpotentieel de betere inzet. Of misschien klopt de interne wenslijst gewoon niet meer met de realiteit van de arbeidsmarkt.
Alles en dus niets
De moderne functieomschrijving heeft vaak de neiging om alles te willen – en daardoor niemand te vinden, zo stelt hij. Of in elk geval: veel mensen buiten te sluiten die misschien best geschikt zouden zijn. Het is dan ook tijd om anders te gaan denken, zo zien velen in. Vibhas Ratanjee had het op Forbeswat dat betreft recent over een Future Success Profile, een beetje naar analogie van het Curriculum Future, waar recruiter Joris Verhoeven (LEF recruitment) al langer voor pleit. Het idee: geen wensenlijstje, maar juist een toekomstgericht en regelmatig herzien beeld van wat succes in een functie vandaag de dag vereist en waar het heen gaat.
‘Het idee: geen wensenlijstje, maar juist een toekomstgericht beeld van wat succes in een functie vereist.’
‘Functiebeschrijvingen zijn artefacten’, aldus Ratanjee. ‘Ze beschrijven wat een functie inhield op het moment dat iemand ze schreef. Terwijl het werk inmiddels is veranderd. De markt is veranderd. De concurrentie, de technologie, de uitdagingen, alles verandert.’ Hij pleit daarom voor moderne, meer dynamische beschrijvingen. ‘De wetenschappelijke managementprincipes van Frederick Winslow Taylor, die de moderne functieomschrijving in het begin van de twintigste eeuw vormgaven, gingen ervan uit dat functies stabiel waren, taken herhaalbaar en dat de belangrijkste uitdaging efficiëntie was in plaats van aanpassingsvermogen.’
‘Beschrijving meteen verouderd’
Maar dat is nu allemaal niet meer van toepassing, stelt hij. Waarom dan nog wel daarmee communiceren op de arbeidsmarkt? ‘Een functiebeschrijving die je vandaag opstelt, beschrijft al een rol die er aanzienlijk anders zal uitzien voordat de volgende functioneringsgesprekken zijn afgerond.’ En dat heeft flinke gevolgen. ‘Onderzoek van Harvard Business School en Accenture toont bijvoorbeeld aan dat 88% van de werkgevers gelooft dat gekwalificeerde kandidaten worden afgewezen omdat ze niet exact voldoen aan de criteria in de functiebeschrijving, een cijfer dat oploopt tot 94% voor functies op middenniveau.’
‘Het gaat erom het niet als een momentopname te beschouwen, maar als een doorlopende praktijk.’
Volgens Ratanjee zit de sleutel dus niet alleen in betere, duidelijker functiebeschrijvingen. ‘Het gaat erom het niet als een momentopname te beschouwen, maar als een doorlopende praktijk. Geen lijst af te handelen taken. Geen reeks competenties die je kunt afvinken met een scorekaart. Maar een werkdocument dat antwoord geeft op drie vragen: wat moet deze rol nu opleveren, gezien de huidige strategie en context? Hoe moet succes worden gemeten op een manier die leidende indicatoren vastlegt, niet alleen achterlopende? En wat moet deze rol worden om relevant te blijven naarmate de organisatie evolueert?’
Duidelijkheid creëren
Als je zo voortaan je functieomschrijvingen vastlegt, creëer je volgens hem niet alleen meer duidelijkheid voor de kandidaat in kwestie, maar kun je ook een nieuwe groep aanboren. ‘Een functiebeschrijving beschrijft waarvoor iemand is aangenomen. Een Future Success Profile oriënteert hen op wat ze moeten doen en wat ze moeten ontwikkelen om succesvol te zijn in de functie zoals die nu is.’
‘Een Future Success Profile oriënteert op wat je moet ontwikkelen om succesvol te zijn in de functie zoals die nu is.’
Als er in functiebeschrijvingen al prestaties worden genoemd, gaat dat volgens Ratanjee vaak om ‘achteraf-indicatoren’: omzetdoelen, retentiepercentages, tevredenheidsscores. ‘Deze meten wat er al is gebeurd. Een Future Success Profile voegt juist vooruitlopende indicatoren toe. Voor een strategische rol kan dat bijvoorbeeld de snelheid van besluitvorming in onzekere omstandigheden zijn. Dit zijn de gedragsmatige voorlopers van de resultaten die de achteraf-indicatoren uiteindelijk zullen meten, en door ze in te bouwen verandert waar leiders dagelijks op letten, niet alleen waar ze jaarlijks op worden beoordeeld.’
Day-in-the-life
Het Future Success Profile is natuurlijk niet de enige moderne variant op de traditionele functiebeschrijving. Bedrijven als Audible hebben bijvoorbeeld een heel YouTube-kanaal ingericht met day-in-the-life-video’s per functie, onderverdeeld per categorie. Recruit Rooster produceerde voor Unilever soortgelijke video’s, waarbij een Finance Manager in 2 à 3 minuten een kijkje biedt in een gewone werkdag. Het resultaat: een kandidaat die al voordat hij solliciteert weet wat hem te wachten staat, en daardoor uiteindelijk een betere match blijkt.
‘Een kandidaat die al voor de sollicitatie weet wat hem te wachten staat, is een betere match.’
Onderzoek laat zien dat mensen 95% van de informatie uit video onthouden, tegen slechts 10% van de geschreven tekst. Gertjan van Swieten, oprichter van de VacaturePodcast, gelooft ook daarom meer in podcasts dan in documenten van 600 woorden, inclusief bulletpoints.
30, 60, 90 dagen
Andere organisaties, zoals Sisense, sluiten dan wel weer meer aan bij het idee van Ratanjee, en werken bijvoorbeeld met een ‘How You’ll Ramp Up‘-onderdeel in de vacaturetekst: kandidaten kunnen er lezen wat er concreet van hen verwacht wordt in de eerste 30, 60 en 90 dagen, in plaats van generieke omschrijvingen als ‘je draagt bij aan de teamdoelstellingen’. Zoals Appcast eigenlijk al een jaar of 10 geleden adviseerde, toen ze schreven dat outcome based job descriptions zouden leiden tot kwalitatief betere kandidaten.
Walmart heeft actief diploma-eisen uit vacatures verwijderd en werkt nu met zogeheten skill snapshots.
Zo’n transformatie sluit ook aan bij de overgang naar meer skills based werving. Zoals Walmart, dat actief diploma-eisen uit vacatures heeft verwijderd en nu werkt met zogeheten skill snapshots: compacte profielen die beschrijven welke concrete vaardigheden de rol vandaag vereist, in plaats van statische omschrijvingen die jaren ongewijzigd blijven. Dat leverde het bedrijf bij een interne reorganisatie al de mogelijkheid op om bijna 4.000 medewerkers intern te herplaatsen, omdat voor het eerst duidelijk was wat zij werkelijk konden, en wat werkelijk van hen verwacht werd.
New collar
IBM ging nog verder. Voormalig CEO Ginni Rometty introduceerde de term new collar voor functies die hoge technische vaardigheden vereisen, maar niet noodzakelijkerwijs een universitaire graad. IBM schrapte daarom de diplomavereiste uit meer dan de helft van zijn vacatures en zag als gevolg een instroom van 63% méér kandidaten uit ondervertegenwoordigde groepen. Ondertussen werkt het bedrijf nu met meer dan 800 nieuwe, op skills gebaseerde functietaxonomieën, opgebouwd uit data over wie er in de praktijk goed presteert – niet wie het juiste papiertje heeft.
Interessant is dat ook LinkedIn zichzelf al eens als testcase heeft gebruikt. Het platform analyseerde via een heatmap-studie hoe kandidaten een vacaturepagina doorlezen: welke onderdelen trekken de meeste aandacht, en welke worden overgeslagen. De uitkomst was opvallend: het meest gelezen en gewaardeerde onderdeel was niet de bedrijfsintroductie, niet de functietitel, maar de sectie waarin expliciet stond wat er van de nieuwe medewerker werd verwacht in het eerste jaar. Eén deelnemer aan het onderzoek reageerde verrast: ‘Het feit dat er succescriteria voor het eerste jaar in stonden, maakte meteen indruk.’
14% méér sollicitaties
Vacatures die zich richten op verantwoordelijkheden in plaats van vereisten ontvangen bovendien 14% meer sollicitaties per weergave, aldus LinkedIn’s eigen data. De functieomschrijving 2.0 is daarmee niet simpelweg een mooiere versie van de huidige vacature, of een vacaturetekst, voorgelezen in een video. Het is een ander vertrekpunt: eerder een eerlijk gesprek dan een eisenpakket, eerder een voorbeschouwing dan een juridisch document. Wie dat begrijpt, hoeft niet te zoeken naar 6 mensen wereldwijd, in de hoop eentje ervan te kunnen overtuigen. Die vindt er altijd genoeg om in zijn behoefte van vandaag én morgen te voorzien.
Het probleem is al zo oud als de weg naar Rome. Maar het schijnt in tijden van A.I. zo sterk in opkomst te zijn, dat er dit jaar zelfs een nieuw woord voor is bedacht: skillfishing, oftewel: het stelselmatig overdrijven van kennis, ervaring of competenties in een sollicitatie. Met de juiste tools is een strak en bloemrijk opgemaakt cv of een overtuigend LinkedIn-profiel tegenwoordig binnen enkele minuten samengesteld, ongeacht de werkelijke achtergrond van de kandidaat. En nu kandidaten zich ook steeds makkelijker door sollicitatiegesprekken blijken te kunnen heen-bluffen, schijnen we met een heus probleem te maken te hebben.
‘Werkgevers doen er goed aan verder te kijken dan een vlot sollicitatiegesprek.’
Werkgevers doen er goed aan verder te kijken dan een indrukwekkend cv of een vlot sollicitatiegesprek, stelt bijvoorbeeld HR-expert Johnny C. Taylor Jr., voorzitter en CEO van de Amerikaanse beroepsorganisatie voor HR-professionals, de Society for Human Resource Management (SHRM). Volgens Taylor komt het steeds vaker voor dat kandidaten zichzelf op papier sterker presenteren dan hun aantoonbare vaardigheden rechtvaardigen. Taylor adviseert werkgevers dan ook om tijdens sollicitatiegesprekken niet alleen te vragen wát iemand kan, maar vooral naar hóe opgedane kennis in de praktijk is toegepast.
Geen heksenjacht
Kandidaten met aantoonbare ervaring kunnen doorgaans concrete voorbeelden geven van uitdagingen, gemaakte keuzes en behaalde resultaten. Ook praktijkopdrachten of casussen kunnen helpen om vast te stellen of iemand de benodigde vaardigheden ook daadwerkelijk bezit. Tegelijkertijd waarschuwt Taylor dat selectieprocedures niet onnodig zwaar of afschrikwekkend moeten worden. Het doel is niet om kandidaten te betrappen, maar om hen een eerlijke kans te geven te laten zien wat zij werkelijk in huis hebben. Een goede selectieprocedure beschermt zowel de werkgever als de eerlijke kandidaat, stelt hij.
‘Skillfishing is iets anders dan bewuste misleiding.’
Werving en selectie vereist altijd een zekere mate van interpretatie, beseft hij wel. Cv’s, sollicitatiegesprekken en referenties geven allemaal signalen af, maar vertellen niet het hele verhaal, aldus Taylor. Skillfishing is overigens iets anders dan bewuste misleiding, maar duidt meer op het aandikken van vaardigheden, en is in die zin weerspiegeling van hoe makkelijk kandidaten hun ervaring momenteel kunnen optimaliseren. Hoewel de term nieuw is, is het gedrag dat dus zeker niet. Het enige dat hooguit wel veranderd is, is hoe makkelijk het is geworden en hoe kostbaar de gevolgen voor werkgevers kunnen zijn.
De één zal het een lonkend perspectief vinden, de ander een dystopisch toekomstbeeld. Hoe dan ook, International Workplace Group, bekend van merken als Regus en Spaces, vroeg recent 1.000 HR-managers én werknemers in zowel het VK als de VS hoe zijn denken dat het kantoor van de toekomst eruit zal zien. Al die vooruitzichten werden vervolgens gebundeld in het futuristische rapport Work Reimagined: The Office of 2050, en laat zien dat grote veranderingen verwacht worden. Welke 7 vallen daarbij het meest in het oog? Een klein rondje futurisme, in 7 delen:
#1. Hersenimplantaat als instrument
De meest spraakmakende bevinding uit het rapport is waarschijnlijk meteen de meest futuristische: neural implants – chips die het menselijk brein rechtstreeks verbinden met externe apparaten – worden door zowel HR-leiders (33%) als werknemers (26%) gezien als de belangrijkste opkomende technologie voor de werkplek van 2050. Bedrijven als Synchron en Neuralink werken al aan concrete toepassingen. Wat nu nog sciencefiction lijkt, staat bij een substantieel deel van de ondervraagde professionals al op de radar als serieuze werkrealiteit over 25 jaar.
#2. A.I. als collega, niet als tool
Kunstmatige intelligentie maakt naar verwachting de komende 25 jaar echter de grootste en meest brede sprong. Meer dan 70% van de HR-leiders en 73% van de werknemers verwacht dat A.I. en automatisering de meeste kantoorfuncties ingrijpend zullen hervormen. De verschuiving gaat verder dan taakautomatisering: zo’n 2/3 gelooft dat A.I. actief de optimale locatie en het beste moment voor samenwerking zal bepalen. A.I. wordt daarmee geen hulpmiddel meer, maar een actieve speler in hoe werk wordt georganiseerd.
‘A.I. is wellicht de meest ingrijpende verandering die ik heb gezien sinds ik 60 jaar geleden in het bedrijfsleven begon.’
‘AI maakt deel uit van een exponentiële innovatiecurve – wellicht de meest ingrijpende verandering die ik heb gezien sinds ik 60 jaar geleden in het bedrijfsleven begon’, aldus Mark Dixon, CEO en oprichter van de International Workplace Group. De praktische consequentie, denkt hij: A.I.-assisted training en onboarding verkorten de leercurve drastisch, waardoor jonge generaties sneller productief zijn. Routinewerk verdwijnt naar de achtergrond; menselijke energie concentreert zich op creativiteit, probleemoplossing en beslissen onder onzekerheid.
#3. Het einde van de dagelijkse pendel
Bijna 7 op de 10 respondenten (69% van de HR-leiders en 68% van de werknemers) verwacht dat in 2050 de dagelijkse pendel en traditionele 9-tot-5-werkdag tot het verleden behoren. Werk verschuift volgens 70% van de HR-leiders en 75% van de werknemers van 1 centraal hoofdkantoor naar een gedistribueerd netwerk van locaties. Hybride werken wordt de standaard (denkt 78% van de HR-leiders en 64% van de werknemers). Tegelijk verdwijnen strenge verplichtingen om terug te keren naar kantoor: 66% van de werknemers en 63% van de HR-leiders denkt dat return-to-office-beleid in 2050 niet meer bestaat.
#4. VR en AR vervangen fysieke vergaderen
Virtuele en augmented reality staan op de tweede plek als meest verwachte innovatie, direct na neural implants. Ongeveer 70% van de HR-leiders en 69% van de werknemers verwacht dat VR- en AR-technologie de meeste traditionele kantoorinteracties zal vervangen – van overleggen bij het bureau tot fysieke vergaderingen. In gedeelde digitale omgevingen werken mensen op locatie en op afstand straks naadloos samen, in realtime. Dat maakt de vraag waar iemand fysiek zit steeds minder relevant, zo is de gedachte bij velen.
#5. Kantoren die meebewegen met de mens
De werkplek van 2050 is geen statische omgeving meer. Respondenten beschrijven kantoren die actief reageren op wie er werkt: verlichting en klimaat passen zich automatisch aan op de biologische klok van de individuele medewerker (28%), systemen detecteren vermoeidheid en adviseren een pauze (30%), en muren functioneren als digitale, aanraakgevoelige oppervlakken die verbonden zijn met de cloud (24%). De werkomgeving wordt daarmee een actieve partner in productiviteit en welzijn – niet langer een passieve achtergrond, zo is bij velen de verwachting.
#6. Mensgerichtheid en natuur als kantoorprincipe
Opvallend genoeg wordt de opmars van technologie niet gezien als bedreiging voor menselijk contact: toekomstige kantoren worden juist mensgerichter ontworpen, zo is de verwachting. Populaire concepten zijn bijvoorbeeld multifunctionele ruimtes die gedurende de dag wisselen tussen werken, leren, sociale activiteiten en rust (30% van de werknemers, 23% van de HR-leiders), gezinsvriendelijke voorzieningen zoals kinderopvang op locatie (eveneens 30% vs. 23%), en kantoorontwerpen geïnspireerd op de natuur – met levende plantenwanden, binnentuinen en zones met optimaal daglicht (28% vs. 22%).
#7. Flexibiliteit als belangrijkste wervingsfactor
De zevende trend verbindt eigenlijk alle voorgaande: flexibiliteit wordt hét onderscheidende criterium op de arbeidsmarkt van 2050, zo is de verwachting. Zo beschouwt driekwart van zowel de HR-leiders als de werknemers flexibiliteit als cruciaal voor het aantrekken en behouden van talent. Autonomie over werklocatie, sterke welzijnsondersteuning en een omgeving die productiviteit én loyaliteit stimuleert: dat zijn de randvoorwaarden die organisaties zullen moeten bieden, aldus het onderzoek. Wie dat niet doet, valt simpelweg buiten de boot in de competitie om mensen, zo is de brede verwachting.
Als je de globale resultaten van het jaarlijkse HR-Trendonderzoek van Berenschot zo beziet, zou je kunnen denken dat de krapte verdwenen is. Werving is namelijk behoorlijk gezakt op de prioriteitenlijst van de 900 deelnemende HR-professionals. Waar het onderwerp in 2024 nog fier bovenaan stond, is het nu pas op plek 5 terug te vinden. Andere onderwerpen strijden nu om meer aandacht. Zoals: behoud, ontwikkeling en het anders organiseren van werk. Maar volgens Berenschot-MT-lid Chiara Kieft, geeft dat júist aan dat de krapte steeds structureler wordt. ‘Want juist in een krappe arbeidsmarkt gaat het erom mensen te behouden.’
‘De aanhoudende krapte dwingt werkgevers om beter te kijken naar de skills van de mensen die al binnen zijn.’
De aanhoudende krappe arbeidsmarkt dwingt werkgevers niet alleen om naar nieuwe mensen te zoeken, maar vooral om beter te kijken naar de skills van de mensen die al binnen zijn, aldus de onderzoekers. De top 3 van HR-prioriteiten bestaat dit jaar uit: inzetbaarheid, vitaliteit en verzuim; leren en ontwikkelen en strategische personeelsplanning. Waarbij dat laatste onderwerp verschuift van ‘het kijken naar benodigde functies naar de skills die nodig zijn om het werk ook in de toekomst gedaan te krijgen’, aldus Francel Vos, gespecialiseerd in skillsgericht organiseren bij Berenschot.
Skillsgericht werken
Volgens Berenschot vereist de nieuwe arbeidsmarktrealiteit een andere manier van kijken naar werk. De vraag is niet meer alleen hoe werkgevers nieuwe mensen aantrekken, maar vooral ook hoe zij mensen gezond, vaardig en betrokken houden. En hoe zij het werk anders kunnen organiseren zodat het past bij de kwaliteit van de mensen die er al zijn. ‘Wie alleen in functies denkt, ziet vaak niet wat mensen nog meer kunnen’, aldus Vos. ‘De vraag moet zijn: welke ambities hebben we, wat moeten we doen om die te realiseren, welke skills zijn daarvoor nodig en hoe kunnen we die beter benutten of ontwikkelen?’
‘Wie alleen in functies denkt, ziet vaak niet wat mensen nog meer kunnen.’
Van functiegericht naar skillsgericht organiseren dus. Meer dan de helft van de ondervraagde HR-managers noemt het plannen van benodigde skills en toekomstige competenties overigens nu al als belangrijk doel. Daarbij worden samenwerking, sociale vaardigheden en wendbaarheid als belangrijkste competenties genoemd. Opvallend is dat A.I. wel op de radar staat, maar nog beperkt wordt meegenomen in de personeelsplanning. Maar, zegt Kieft: ‘Organisaties die skillsgericht kijken naar werk, kunnen ook sneller inspelen op ontwikkelingen die nog niet allemaal zeker zijn. Juist die vertaling hoort thuis in strategische personeelsplanning.’
Gezond blijven
De nummer 1 in het onderzoek is overigens voor inzetbaarheid, vitaliteit en verzuim. Ook dat is veelzeggend, aldus Kieft. ‘Dit thema staat niet langer vooral voor preventie van uitval, burn-out of fysieke klachten. Het wordt steeds meer onderdeel van aantrekkelijk werkgeverschap: zorgen dat medewerkers gezond, gemotiveerd en met plezier kunnen blijven werken.’ Daarmee laat het onderzoek volgens haar zien dat organisaties in tijden van krapte vaker kiezen voor investeren in behoud en ontwikkeling van huidige medewerkers.
De meest genoemde aanpak is het daarbij zelf verder opleiden van medewerkers. Bijna 7 op de 10 respondenten (67%) noemt dit als maatregel. Daarnaast zet 47% in op beperking van de uitstroom door werk te maken van motivatie en betrokkenheid van medewerkers. ‘De volgende uitdaging is om die inspanningen zichtbaar te laten bijdragen aan de doelstellingen van de organisatie. Leren en ontwikkelen renderen pas echt wanneer ze direct worden gekoppeld aan organisatiedoelen en wanneer de opbrengst zichtbaar en meetbaar wordt gemaakt’, besluit Kieft.
Het is een primeur op RecFest UK dit jaar. En tegelijkertijd een sign of the times. Het grootste recruitment-festival ter wereld, dat 2 juli weer in het Britse Knebworth neerstrijkt, heeft voor het eerst een apart Talent Stageingericht: een plek waar elke sessie bewust níet gaat over werving of recruitment, maar in plaats daarvan over eigenlijk alles daaromheen: workforce planning, interne mobiliteit, skills en capability building, en L&D. Speciaal gebouwd voor alle Talent Acquisition-leiders die graag ’talentleiders’ worden. En dat zijn er nogal wat, zo verwacht de organisatie.
Het aparte Talent-podium op RecFest is een sign of the times.
Het is een ontwikkeling die nauw aansluit bij trends in de markt. Zo interviewde het Britse Resourcing Leaders (RL) recent 136 senior talentleiders – heads, directors en VP’s van Talent Acquisition – en van hen zegt 96% open te staan voor, actief bezig te zijn met, of zelfs al volledig ingestapt in een bredere talentrol. Slechts 5 respondenten willen het houden bij puur werven. Maar opvallender: 19% zegt momenteel al voorbij TA te opereren. Dus niet in de toekomst, maar nu. Ze sturen op workforce planning, interne mobiliteit, ontwikkeling en employer brand – en doen dat terwijl de externe wervingsvolumes gelijk zijn gebleven of zelfs zijn gedaald.
Pure werver -> strateeg
Het lijkt geen trend, maar een structuurverandering voor de recruiters in veel organisaties. Een van de respondenten in het Britse onderzoek omschrijft de verschuiving kernachtig: ‘TA is een strategische partner voor de business. Hoe meer leiderschap dat inziet, hoe meer gebieden we worden binnengehaald – brand, talentmanagement, workforce planning, successieplanning – om een Talent Strategist te worden.’ Van de respondenten verwacht 74% dat TA en de bredere Talent-functie binnen 2 à 3 jaar volledig zullen samensmelten. Slechts 8% is het daar niet mee eens.
Als je het persoonlijker maakt – ‘denk je dat jouw eigen rol gaat uitbreiden naar talentmanagement, L&D en workforce planning?’ – zegt maar liefst 63% dat dit (zeer) waarschijnlijk is. Slechts 19% acht het onwaarschijnlijk. En van alle respondenten zegt 82% zich vandaag al voldoende voorbereid te voelen om die bredere rol ook op te pakken. Ze zoeken niet naar excuses om te wachten. Ze zoeken naar ruimte om te bewegen, zo kun je het onderzoek samenvatten.
Skills, niet bezuiniging, als aanjager
Het zou makkelijk zijn om deze verschuiving te lezen als een bezuinigingsverhaal: minder vacatures, dus Talent Acquisition kijkt om zich heen om taken te zoeken die ze erbij kunnen nemen om zichzelf te rechtvaardigen. De data wijst de andere kant op. De nummer-1 drijfveer die respondenten noemen is een skills-based talentstrategie – niet kostendruk, en ook niet A.I. Vanwege hun kennis van skills bewegen talentleiders steeds meer richting het strategische centrum van de organisatie, en dus niet zozeer weg van hun bestaande functie.
Dat sluit aan bij de visie van het bredere analistenlandschap. Deloitte’s model van de skills-based organisation plaatst bijvoorbeeld ook vaardigheden in het middelpunt en behandelt talent acquisition, L&D en workforce planning als verbonden spaken van één wiel. Deloitte heeft de vraag zelfs letterlijk gesteld: is het tijd om workforce planning uit zijn silo te breken? En het antwoord bleek steeds bevestigend. BCG stelde eerder dit jaar vast dat organisaties met sterke workforce planning-capaciteiten cruciale rollen zo’n 17 dagen sneller invullen dan organisaties zonder die capaciteit: 38 versus 55 dagen.
Strategisch perspectief
Chelle Wingeleth, VP Talent Acquisition bij Edwards Lifesciences, formuleert het zo, voor I4cp Talent Acquisition Leader Board: ‘Nu meer dan ooit erkennen leiders dat het invullen van openstaande rollen pas het begin is. De echte kans is het nemen van een strategisch perspectief op de langetermijn-talentstrategie – het identificeren van kritieke rollen, het definiëren van vaardigheden die succes bepalen, en het creëren van betekenisvolle carrièrepaden.’ En het lijkt erop dat de Talent Acquisition-specialisten daarvoor net iets meer in hun gereedschapskist hebben zitten dan de brede HR-managers van weleer.
Het trendrapport van AIHR voor 2026 stelt dat 89% van de HR-functies zich al zo heeft gereorganiseerd of dat binnen 2 jaar van plan is, omdat gesiloode structuren de organisatiebrede besluitvorming beperken. Een directeur Talent Acquisition in het onderzoek van Resourcing Leaders zegt het compact: ‘Het is een capability shift, niet alleen een uitbreiding van het takenpakket – en de leiders die dat zo behandelen, zijn degenen die winnen.’ Een andere respondent vult aan: ‘Ik zie dit alleen maar als positief – een echte, holistische kijk op hoe talent wordt aangetrokken en rondbeweegt in een organisatie.’
A.I. als onderschat risico
Van de respondenten noemt overigens slechts 8% automatisering en A.I. als de primaire drijfveer achter de fusie van TA en de bredere Talent-functie. Dat is de laagste score van alle opties. Maar veel grote HR-analisten zeggen juist iets anders: zo verwijst het Resourcing Leaders-onderzoek naar Gartner-cijfers waaruit zou blijken dat A.I. en kostendruk de twee krachten zijn die de TA-functie in 2026 het meest gaan hervormen. Een andere aangehaalde analist in het onderzoek spreekt van een ‘revolutie in talent acquisition‘, maar dan wel volledig aangedreven door AI.
‘A.I. vergroot wat onze teams kunnen doen – dit is de logische volgende stap.’
Dat betekent natuurlijk wel iets. Als A.I. de transactionele, grootschalige werving sneller comprimeert (en grotendeels overneemt) dan de sector verwacht, zijn de leiders die hun vaardigheden, A.I.-kennis en takenpakket nog niet hebben verbreed het meest kwetsbaar, in plaats van het meest beschermd. Bovendien is de bredere talentrol niet onbetwist. Onafhankelijke analisten in het RL-onderzoek beschrijven Talent Acquisition als ‘op een kruispunt’, waarbij slechts ongeveer een derde van de TA-leiders daadwerkelijk wordt gezien als echte strategische partner.
Opklimmen niet voor iedereen
‘Opklimmen’ vanuit het transactionele werven naar een meer strategische rol is met andere woorden niet voor iedereen. In veel organisaties wordt de meer uitgebreide talentrol bijvoorbeeld eerder ingevuld vanuit L&D-, HR en interne talentmanagement-achtergronden dan vanuit het traditionele Talent Acquisition-domein. Opklimmen naar een bredere talentrol is dus enerzijds een grote kans voor recruiters. Stilletjes geabsorbeerd en gedegradeerd worden eronder is het risico. Beide gebeuren op dit moment. Tegelijkertijd.
De deur staat open. Maar die blijft niet eeuwig openstaan.
De conclusie van het Resourcing Leaders-onderzoek is evenwel helder. De leiders die zich omscholen, echte kennis van workforce planning en ontwikkeling van skills opbouwen, en nu hands-on aan de slag gaan met A.I., zullen uiteindelijk het best geëquipeerd zijn voor de bredere Talent-rol, inclusief bijvoorbeeld verantwoordelijkheid voor interne mobiliteit. Degenen die wachten op een uitnodiging, zullen de stoel misschien al bezet vinden, door een L&D-collega, een HR-collega, of door de technologie. Met andere woorden: de deur staat open. Maar die blijft niet eeuwig openstaan.
De dresscode is iets waar veel kandidaten vraagtekens bij hebben voordat ze naar een sollicitatiegesprek gaan. Werkgevers zijn er niet altijd open over wat ze verwachten, en dus is het spannend: is jasje-dasje nodig? Of mag het ook iets informeler? AFAS haalde recent weer eens het nieuws met een dresscode in de vorm van een ‘lookbook’, waarin kledingkeuzes vriendelijk doch dringend worden aanbevolen. Het bedrijf wil daarmee duidelijk maken wat ze verstaan onder verzorgd en professioneel, zonder terug te vallen op strenge regels.
‘Too hot for a job? Dan hoef je hier ook niet te beginnen…’
Voor een kandidaat in India, die solliciteerde voor een functie bij de lokale afdeling van Amazon Prime Video, zou zo’n lookbook ook wel makkelijk geweest zijn. Ze had een uitstekend cv, een prima portfolio en leek – met meer dan 50.000 online volgers – perfect geschikt voor de creatieve functie. De kans ging echter verloren toen de interviewer bij binnenkomst van de sollicitant een opvallende slogan op haar T-shirt opmerkte. Too hot for a job, stond erop. Waarna Bhavisha Jain, Social and Editorial Lead bij Amazon Prime Video, besloot haar maar te geloven, en meteen het gat van de deur te wijzen, zonder het gesprek ook maar af te wachten.
Arrogantie?
Jain deelde het incident zelf op haar (inmiddels verdwenen) LinkedIn-pagina. Ze verklaarde daarbij dat haar beslissing gebaseerd was op de boodschap die het T-shirt uitstraalde, niet zozeer op de (in)formaliteit ervan. ‘De slogan straalde arrogantie uit nog voordat de kandidaat haar mond opendeed.’ Ze voegde eraan toe dat sollicitatiegesprekken korte momenten zijn waarop kleding en communicatie samen de perceptie bepalen. ‘Je draagt toch ook geen badkleding naar een bruiloft of een smoking naar de sportschool? Context is belangrijk. Zo was deze slogan ook ongepast voor een sollicitatiegesprek’, aldus Jain.
‘Je draagt toch ook geen badkleding naar een bruiloft of smoking naar de sportschool?’
Maar daar blijkt online toch lang niet iedereen het mee eens. Het incident trok niet alleen heel veel aandacht van allerleinieuwsmedia, maar leidde ook tot een fel debat. Sommigen juichten de beslissing toe. Anderen vonden het oneerlijk. En met name die laatsten waren in de meerderheid. Veel critici vinden Jain’s actie zelf arrogant en kortzichtig. Het ging hier bovendien om een creatieve functie, waarbij originaliteit juist een pré is, betogen ze. ‘Stel je voor dat je 50k volgers hebt, een top-portfolio en geweldige ervaring… en dat je vervolgens wordt afgetroefd door een stuk bedrukt katoen’, luidde een van de meest gedeelde reacties.
Grap, of onvolwassenheid
Veel reageerders vinden dat talent en vaardigheden zwaarder moeten wegen dan een humoristische of rebelse kledingkeuze. Maar er klonk ook begrip door, zoals van de Indiase CFO Ca Rohit Upadhyaya. ‘Ik geloof dat de echte les hier niet gaat over een T-shirt’, schreef hij. ‘Het gaat over beoordelingsvermogen. […] ‘Leiderschap draait niet alleen om bekwaamheid. […] Elk sollicitatiegesprek is een casestudy. […] En ja… ook je uiterlijk geeft dan een boodschap af. Technische vaardigheden kunnen worden aangeleerd. Oordeel is veel moeilijker aan te leren.’ En de kandidaat had hier dus duidelijk niet goed geoordeeld, was zijn idee.
‘Ik geloof ook dat één interview niet een heel persoon zou moeten definiëren.’
Maar, vulde hij aan: ‘Ik geloof ook dat één interview niet een heel persoon zou moeten definiëren. Misschien was het een grap. Of onvolwassenheid. Of gewoon een slechte beslissing op een bepaalde dag. Goede leiders balanceren normen en waarden dan ook met empathie’, was zijn oordeel. Dat sloot ook aan bij het idee van Jain. ‘Als je 30 minuten hebt om een eerste indruk te maken, is alles belangrijk’, schreef zij. ‘En ja, dus ook je T-shirt. Want soms gaat het niet om wat je draagt. Soms gaat het om wat je zegt nog vóórdat je hebt gesproken. In dit geval had ze me al verteld dat ze te aantrekkelijk was voor de baan. Ik geloofde haar gewoon.’
The Pursuit of Happyness
De slogan, zo betoogde Jain, suggereerde een gebrek aan serieuze intentie ten aanzien van de functie en gaf de indruk dat de sollicitante zichzelf boven de functie verheven achtte. Maar klopt die suggestie wel, vroeg een andere LinkedIn-gebruiker zich af. ‘Context is belangrijk, vooral tijdens een sollicitatiegesprek. Tegelijkertijd heb ik, na het zien van The Pursuit of Happyness, altijd een zwak gehad voor mensen een kans geven voordat je een beslissing neemt. Soms vertelt het verhaal achter een eerste indruk ons meer dan de indruk zelf. Misschien is dat wel waarom aannemen zo moeilijk is: je moet in beperkte tijd moeilijke beslissingen nemen.’
‘Misschien is dit wel waarom aannemen zo moeilijk is: je moet in beperkte tijd moeilijke beslissingen nemen.’
Het verhaal laat in elk geval zien hoe ogenschijnlijk kleine details nog altijd een sollicitatiebeslissing kunnen beïnvloeden. Maar blijkbaar dus ook het leven van de andere kant van de tafel, nu Bhavisha Jain haar hele LinkedIn-profiel lijkt te hebben gedeactiveerd. En het zegt ook iets over solliciteren anno 2026, want het onderwerp keert vaker terug in moderne online discussies. Zo uitte Sara Nibler, een recruiter van Redballoon zich vorig jaar ook al over (het gebrek aan) dresscode en professionele etiquette in tijden van A.I.-interviews.
Yoga en badjas
‘Ik sprak met een man die, denk ik, zich heel goed wilde voorbereiden op het gesprek’, zei ze onder meer. ‘Maar hij kwam net onder de douche vandaan, zijn haar was nog druipend nat en zijn shirt was open.’ Een collega van haar had zelfs wel eens een sollicitatiegesprek gevoerd met een kandidaat in een badjas. Een andere kandidaat, voor een hoge functie, was veel aan het stretchen, vertelde Nibler. ‘Ze had haar computer op het aanrecht staan en deed in feite yoga tijdens het hele gesprek.’ Nibler zei dat dit misschien bedoeld was om nonchalant over te komen, maar het was volgens haar ‘gewoon niet echt wat een werkgever graag ziet.’
‘Door de informaliteit van een videogesprek weten mensen niet goed hoe ze dat als sollicitatiegesprek moeten benaderen.’
Aanvankelijk leken dit soort ‘schendingen van de etiquette’ beperkt tot starters, zegt ze. Maar in de loop der jaren dat ze bij Redballoon werkt, ziet Nibler de trend zich nu ook uitbreiden naar ervaren sollicitanten. ‘We zien steeds vaker dat mensen niet begrijpen wat er van hen verwacht wordt tijdens een sollicitatiegesprek’, merkte ze op. ‘Door de informaliteit van een videogesprek weten mensen niet goed hoe ze dat als sollicitatiegesprek moeten benaderen.’ Veel sollicitatiegesprekken bestaan bijvoorbeeld nu uit mensen die hun telefoon op hun schoot leggen, zei ze, waardoor recruiters naar hun kin of andere ongemakkelijke hoeken staren.
Ongepaste outfit
Vorig jaar nog haalde ook nog een Britse vrouw het nieuws nadat ze was afgewezen vanwege haar ‘ongepaste’ outfit. In dit geval: een beige gebreide trui en een zwarte pantalon. De video die ze erover postte, werd inmiddels meer dan 4 miljoen keer bekeken. In haar geval zou het zelfs wel eens om discriminatie kunnen gaan, aldus Steve Foulger, directeur organisatietransformatie en personeelszaken bij NFP, specialist in personeels- en verzekeringsrisicomanagement, in HR Magazine: ‘De focus tijdens sollicitatiegesprekken moet liggen op de competenties, niet op de kleding.’
Ruth Cornish, directeur van HR-adviesbureau Amelore, stelt in hetzelfde magazine dat HR-professionals ervoor moeten zorgen dat hiring managers getraind zijn in wat acceptabel is tijdens sollicitatiegesprekken. ‘Wees vooral voorzichtig wanneer mannelijke managers commentaar geven op de kleding van vrouwen, want dat zal geen goed resultaat opleveren.’ Ook raadt ze organisaties aan de verwachtingen ten aanzien van de kledingvoorschriften duidelijk te formuleren, ‘zodat kandidaten hiervan op de hoogte zijn. […] Dit is met name belangrijk om een gelijk speelveld voor iedereen te creëren. Sociale inclusie blijft een taboe.’
Laatst kwam ik een vacature tegen waarin het echt als voordeel werd genoemd: op warme dagen krijgen medewerkers een ijsje. Misschien ligt het aan mij, maar juist zoiets vanzelfsprekends benoemen klinkt voor mij alsof de rest niet echt veel soeps is. Natuurlijk is een ijsje leuk, net als een kerstpakket, een tafeltennistoernooi of een vrijdagmiddagborrel. Maar als dat de dingen zijn waarmee je jong talent probeert te overtuigen om voor jouw organisatie te kiezen, dan heb je waarschijnlijk niet helemaal begrepen waar Gen Z naar op zoek is.
‘Als je nu een ijsje in de aanbieding gooit, heb je Gen Z niet helemaal begrepen.’
Veel werkgevers zijn nog steeds druk bezig met dit soort extraatjes. Terwijl de nieuwe generatie vooral kijkt naar iets anders, zoals:
Hoeveel ruimte krijg ik om mijn werk op mijn manier te doen?
Hoeveel impact maak ik met mijn functie?
Mag ik meepraten over beslissingen?
Gen Z wil best hard werken
Het klinkt misschien zwaar voor een generatie die regelmatig wordt weggezet als verwend of ongemotiveerd. Maar volgens mij is juist het tegenovergestelde waar. Gen Z wil best hard werken. Alleen niet voor de verkeerde dingen. Waar eerdere generaties vaak werden gemotiveerd door status, zekerheid of het beklimmen van een carrièreladder, lijkt Gen Z veel vaker te beginnen met een andere vraag:
Waarom doe ik dit eigenlijk?
Wat is het doel?
Wat kan ik leren?
Welke impact maak ik?
Hoeveel vrijheid krijg ik om dat op mijn eigen manier te bereiken?
Dat betekent niet dat ze geen structuur willen. Of geen leiding of geen verantwoordelijkheid. Sterker nog: veel jonge medewerkers willen júist verantwoordelijkheid. Maar wel verantwoordelijkheid mét vertrouwen. Niet verantwoordelijkheid waarbij iedere stap gecontroleerd moet worden.
Autonomie is geen arbeidsvoorwaarde
Autonomie is geen arbeidsvoorwaarde, het is een strategie, volgens Marieke Pepers, die een boek heeft uitgebracht over autonomie als belangrijke succesfactor voor moderne organisaties. Autonomie betekent niet dat iedereen maar doet waar hij zin in heeft. Het betekent dat medewerkers ruimte ervaren om keuzes te maken binnen duidelijke kaders. Dat ze invloed hebben op hoe ze hun werk organiseren. En dat ze worden beoordeeld op hun resultaten in plaats van op aanwezigheid.
Autonomie betekent niet dat iedereen maar doet waar hij zin in heeft.
Juist dáár ontstaat betrokkenheid. Niet omdat iemand een massage krijgt. Niet omdat er een smoothiebar bij de ingang staat. Maar omdat iemand voelt dat zijn bijdrage ertoe doet.
Uit bed komen
Een tijdje geleden zat ik in een meeting op het kantoor van mijn toenmalige werkgever. Vrijwel iedereen zat in de vergaderruimte, behalve één jonge collega. Die logde online in. Op zich niet zo bijzonder, totdat iemand vroeg waarom hij niet op kantoor was. Zijn antwoord was: hij had moeite om uit bed te komen. Wat mij misschien nog meer verbaasde dan zijn antwoord, was de reactie van de rest van het team. Er werd niet gezucht. Er werd niet gezegd dat hij zich moest herpakken. Er werd vooral meegeleefd: dat het vast lastig voor hem was geweest.
Jongere generaties kijken anders naar werk, welzijn en energie. Dat hoeft niet beter of slechter te zijn.
Als randje millennial vond ik dat zelf ergens ontzettend grappig. Ik kon me meteen voorstellen hoe sommige babyboomers hiernaar zouden kijken. #soft. Maar tegelijkertijd besefte ik ook: dit is de nieuwe realiteit. Jongere generaties kijken anders naar werk, welzijn en energie. Dat hoeft niet beter of slechter te zijn. Het is simpelweg anders. En als werkgever kun je daar boos over worden en ze met harde hand aanpakken. Maar je kunt beter proberen te begrijpen hoe je die generatie motiveert.
Laat autonomie zien
De les: laat autonomie zien op je werkenbij-site. Veel employer branding-sites vertellen vaak uitgebreid over de secundaire arbeidsvoorwaarden: gratis fruit, leuke collega’s, een gezellige kantine, dat soort zaken. Maar opvallend genoeg vertellen ze vaak weinig over de manier waarop mensen daadwerkelijk werken. Hoeveel vrijheid krijgen medewerkers? Kunnen ze zelf beslissingen nemen? Hoeveel invloed hebben ze op projecten? Kunnen ze nieuwe ideeën aandragen? Hoe snel worden die ideeën opgepakt? Dat zijn wel de vragen waar veel Gen Z-kandidaten nieuwsgierig naar zijn. Niet hoeveel smaken thee er beschikbaar zijn.
‘Een motivatiebrief schrijven voelt voor veel kandidaten hopeloos ouderwets.’
Hetzelfde zie je terug in sollicitatieprocessen. Werkgevers verwachten soms nog steeds dat kandidaten een uitgebreid formulier invullen, een motivatiebrief schrijven en meerdere documenten uploaden. Dat voelt voor veel kandidaten inmiddels hopeloos ouderwets. Een generatie die dagelijks communiceert via chat, video en voiceberichten verwacht een sollicitatieproces dat net zo soepel werkt. Snel, persoonlijk en zonder onnodige drempels. Het liefst voelt solliciteren meer als een gesprek dan als administratie.
Stop met het verkopen van bijzaken
Dus: werkgevers, stop met Gen Z proberen te verleiden met grotere kerstpakketten, meer borrels of een extra ijsje in de zomer. Dat zijn leuke extra’s. Maar extra’s waren nooit het probleem. De vraag die veel kandidaten stellen is veel fundamenteler. Kan ik hier groeien? Iets betekenen? Kan ik hier mezelf zijn? En krijg ik voldoende vrijheid om mijn werk goed te doen? Daarom loont het om in je employer branding minder te praten over fruitmanden en tafeltennistafels, en meer over de dingen die echt resoneren met veel Gen Z’ers: autonomie, ontwikkeling, flexibiliteit en betekenisvol werk.
‘Maak het sollicitatieproces net zo toegankelijk als hoe mensen dagelijks communiceren.’
Trek die lijn vervolgens door in je sollicitatieproces. Want als je vertelt dat je een moderne werkgever bent, maar kandidaten eerst een formulier met 20 velden moeten invullen, dan klopt het verhaal niet meer. Een sollicitatieproces zou net zo toegankelijk moeten voelen als de manier waarop mensen dagelijks communiceren: snel, persoonlijk en laagdrempelig. Daarom kiezen steeds meer organisaties voor oplossingen zoals conversational apply, waarbij solliciteren voelt als een gesprek in plaats van een formulier. Want uiteindelijk overtuig je geen enkele Gen Z’er nog met een ijsje.
Over de auteur
Marjet Wullink is digital content marketeer bij Floyd & Hamilton. Ze schrijft storytelling-artikelen over recruitment, employer branding en HR en combineert daarbij praktijkverhalen met expertise in SEO en GEO.
Dat jongeren tegenwoordig moeilijker aan een baan komen? De feiten zijn bekend, de oorzaken veel minder. Het ligt niet zozeer aan A.I., hoor je vaak, en misschien ook wel niet aan de staat van de economie en arbeidsmarkt in zijn geheel, of recente renteverhogingen. Economen Barbara Baarsma en Bastiaan Starink betoogden recent in De Volkskrant dat het nieuwe pensioenstelsel ook wel eens een voorname boosdoener zou kunnen zijn. En Peter John Lambert, promovendus aan de London School of Economics, wees naar thuiswerken als aanjager van de dalende instroom van juniors op de arbeidsmarkt.
Bedrijven zouden geen tijd hebben om jongeren te begeleiden, zeggen ze.
Maar recent onderzoek van AWVN voegt er nog een mogelijke verklaring aan toe: de krapte zelf. Bedrijven komen er niet aan toe om jongeren aan te nemen, omdat ze helemaal geen tijd hebben om die jongeren te begeleiden, zo is kort gezegd de teneur van het onderzoek. De werkgevers die toegeven dat de mogelijkheden voor starters binnen hun organisatie inderdaad zijn afgenomen, noemen daarvoor nauwelijks A.I. als oorzaak, maar vrijwel altijd: een gebrek aan capaciteit om starters te begeleiden en (daardoor) behoefte aan direct inzetbaar personeel.
‘Werkdruk niet verhogen’
Werkgevers willen de werkdruk van bestaande teams niet verder verhogen, zo hoorden de onderzoekers vaak. Terwijl juist die teams vaak verantwoordelijk zijn voor het begeleiden van nieuwe collega’s. Dat vraagt volgens AWVN om ‘creatieve oplossingen die ruimte creëren voor begeleiding’. Zoals: ‘medewerkers die met pensioen gaan of al met pensioen zijn langer aan de organisatie verbinden. Zij kunnen hun kennis en ervaring inzetten om starters te begeleiden en wegwijs te maken in het werk. Daarmee blijft waardevolle kennis behouden én ontstaat er ruimte om een nieuwe generatie vakmensen op te leiden.’
‘Zet pensionado’s in om jongeren te begeleiden.’
Dat raakt dan natuurlijk meteen wel weer aan dat eerder genoemde work from home-effect van Peter John Lambert, die ook al constateerde dat thuiswerken het moeilijker maakt beginners goed te begeleiden en hen het vak te laten leren door mee te kijken over de schouder van een ervaren collega. Junior talenten leren nu eenmaal anders dan senioren: meer door observatie, door vragen stellen op het moment zelf, door de informele kennisoverdracht die plaatsvindt bij de koffieautomaat of in de wandelgangen. Die leercultuur is moeilijker bij thuiswerken.
‘Vicieuze cirkel’
De verklaring van dat er te weinig begeleiding voor starters zou zijn, sluit ook aan bij recent onderzoek van Samenwerkingsorganisatie Beroepsonderwijs Bedrijfsleven (SBB) waaruit blijkt dat juist in sectoren waar de krapte al groot is, relatief ook weinig stagiairs een kans krijgen. ‘Dit is precies de vicieuze cirkel waar al vaak op is gewezen’, zei SBB-directievoorzitter Hannie Vlug bij de uitkomst van dat onderzoek. ‘Er is simpelweg geen personeel op de werkvloer om stagiairs te begeleiden. En dat is een groot probleem, want we hebben deze mensen had nodig.’
‘Er is simpelweg geen personeel op de werkvloer om stagiairs te begeleiden. En dat is een groot probleem.’
Ook iemand als econoom Mathijs Bouman wees eerder in deze richting, bij de constatering dat er enerzijds 30.000 vacatures zijn voor technische vakmensen, maar tegelijkertijd ook nog steeds leerlingen die geen leer-werkplek (BBL) bij een werkgever kunnen krijgen. ‘Eigenlijk is dat ongelooflijk in een sector die al staat te springen om vakmensen’, aldus Bouman. ‘Dan verlies je de lange termijn wel een beetje uit het oog. Wie weet heeft het te maken met het feit dat er al te weinig mensen zijn om nieuwe stagiairs goed te kunnen begeleiden. En dat je dus minder stages gaat aanbieden. Maar dat wordt wel een soort van vicieuze cirkel.’
A.I. kan kandidaten beter screenen dan traditionele cv-screening. Dat is althand niet langer een belofte van techverkopers, het is nu ook aangetoond in een grootschalig gerandomiseerd experiment. Onderzoekers van Stanford University en de University of Southern California testten het bij 37.000 echte sollicitanten, voor een echte baan, met echte interviewers die niet wisten uit welke selectie-pijplijn de kandidaat kwam. En de uitkomst is op zijn minst ongemakkelijk te noemen voor iedereen die nog zweert bij de traditionele cv-screening.
A.I. kan kandidaten beter screenen dan mensen dat kunnen doen.
In het onderzoek Better Together: Quantifying the Benefits of AI-Assisted Recruitment, werden de 37.000 sollicitanten voor een junior developer-functie willekeurig verdeeld over 2 selectieroutes. De ene groep doorliep het min of meer traditionele proces: eerst een handmatige cv-screening door recruiters, gevolgd door een menselijk interview. De andere groep deed eerst een A.I.-gedreven gestructureerd videogesprek van maximaal 45 minuten, waarna recruiters de A.I.-beoordeling gebruikten om door te selecteren.
Verschil dat telt
Beide groepen kwamen uiteindelijk bij dezelfde finale interviewers terecht – die niet wisten welke route de kandidaat vooraf had gevolgd. Het resultaat: 54% van de door A.I. gescreende en goed bevonden kandidaten slaagde uiteindelijk ook voor het finale menselijke interview. Van de traditioneel gescreende kandidaten was dat slechts 34%. Een verschil van maar liefst 20 procentpunten dus. Zo’n 5 maanden na het experiment zochten de onderzoekers de LinkedIn-profielen op van de topkandidaten uit beide groepen. Wie via de A.I.-route was geselecteerd, had een 5,9 procentpunt hogere kans om inmiddels ergens anders aan het werk te zijn.
‘54% van de A.I.-gescreende kandidaten slaagde voor het finale interview, tegenover 34% uit de traditionele route.’
Een van de scherpste bevindingen uit het onderzoek gaat over cv-fraude. In een steekproef van 720 kandidaten werden zelfgerapporteerde vaardigheden vergeleken met wat de A.I. tijdens het gesprek vaststelde. Van de kandidaten bleek daarbij 21% minstens 1 van de 3 vereiste technische vaardigheden – React, JavaScript en CSS – in hun cv te hebben opgegeven terwijl de A.I. juist beoordeelde dat ze er ‘niet vertrouwd mee’ waren. Zo’n 5% had alle 3 de vaardigheden verkeerd opgegeven. Traditionele cv-screening kan dit niet ontdekken, een A.I.-gesprek wel, zo concludeert het onderzoek.
Skill inflation
De onderzoekers stellen dat dit soort skill inflation het sterkst voorkomt bij jongere en minder ervaren kandidaten, en bij sollicitanten uit lage-inkomenslanden. Een opvallend neveneffect uit het experiment: de A.I. selecteerde disproportioneel veel jongere kandidaten met minder werkervaring en zonder hogere opleidingstitels. Precies de profielen die in traditionele cv-screening structureel worden benadeeld kwamen bij A.I. dus wel boven. De onderzoekers zien dit als bewijs dat A.I.-selectie informatie boven tafel haalt die een cv traditioneel meer verbergt, zoals: motivatie, redeneervaardigheden, en communicatiestijl.
Slechts 24% van de sollicitanten maakte het A.I.-interview af.
Voor talent acquisition-professionals die diversiteit en inclusie hoog in het vaandel hebben staan, is dit een relevante bevinding. Niet omdat A.I. per definitie eerlijker is, maar omdat een A.I.-interview dus blijkbaar andere dimensies van geschiktheid weegt dan een cv-parser en menselijke recruiter. Al is het onderzoek ook eerlijk over de beperkingen. Van de 23.000 kandidaten die werden uitgenodigd voor het A.I.-interview, maakte bijvoorbeeld slechts 24% het ook helemaal af. Vrouwen en meer ervaren professionals vielen vaker uit dan mannen en jongere kandidaten. Dat maakt de conclusie minder makkelijk breed toepasbaar.
Algorithm aversion
De onderzoekers schrijven die hoge uitval deels toe aan algorithm aversion, de bekende weerstand van mensen tegen beoordeling door een algoritme. Dat is een serieus probleem, stellen ze ook. Als de kandidaten die je het meest wilt aantrekken systematisch en significant vaker afhaken bij een A.I.-gedreven selectiestap, verstoort dat de kwaliteit van je uiteindelijke pipeline. De onderzoekers vonden overigens geen statistisch bewijs dat de uitvallers significant beter (of juist slechter) waren dan de kandidaten die wél doorgingen, maar zulke hoge uitvalpercentages blijven zelf natuurlijk een risico dat organisaties actief moeten managen.
Een A.I.-interview van 45 minuten verschuift de tijdsinvestering van de recruiter naar de kandidaat.
Maar al met al lijkt het onderzoek één ding glashelder te maken: A.I.-screening levert aantoonbaar bétere kandidaten op dan traditionele cv-screening, en reduceert het aantal benodigde interviews om een geschikte kandidaat te vinden met 44%. Maar de winst is niet gratis. Een A.I.-interview van 45 minuten verschuift de tijdsinvestering volledig van de recruiter naar de kandidaat, wat een bewuste afweging moet zijn. De bredere les is misschien wel de belangrijkste: A.I. vervangt níet het menselijke oordeel, maar kan de input voor dat oordeel verbeteren. De finale interviewers bleven mensen. Het verschil zat vooral in wie er aan tafel kwam.
Hoe langer ik daarover nadenk, hoe meer ik geloof dat dat de enige vraag is die echt telt. Niet welke waarden een bedrijf heeft gekozen. Niet welke woorden er op de website staan. Maar of je ze effectief zou kunnen zien wanneer je een dag tussen de mensen op de werkvloer doorbrengt. Dat is ook wat Brené Brown volgens mij bedoelt wanneer ze schrijft dat waarden vertaald moeten worden naar gedrag.
is een resultaatgerichte, no-nonsense coach met een passie om mensen te verbinden. Ze is eigenaar van Talent to Match (het voormalige Ingenium Executive Search), een boutique bureau met de focus op top C-level talent dat perfect past bij het DNA van de organisatie. Op deze site schrijft ze elke twee weken op dinsdag een blog.
