Het artikel gaat hieronder verder.
De gemeente Montferland had op een gegeven moment eigenlijk alles klaar liggen. Een visie, een heldere werkgeversmerkpositionering, een EVP, een creatief concept, een handboek en ja, zelfs een strategisch arbeidsmarktcommunicatieplan. En toch kwam de organisatie op een punt waarop de vraag vooral was: wat nu? ‘We wisten eigenlijk niet waar we moesten beginnen’, blikt HR-adviseur Miranda Legters-Luijmes terug.
‘Vaak zien we dat organisaties relatief snel naar buiten willen.’
Een herkenbaar verhaal, zegt Anne-Britt Petri, die namens De Werkgeverarchitecten veel organisaties bijstaat in hun pogingen hun aantrekkingskracht op de arbeidsmarkt te vergroten. ‘Vaak zien we dat organisaties relatief snel naar buiten willen. Naar de slogan. Naar een mooie externe belofte. Naar een creatief concept. Naar zichtbaarheid. De vraag die centraal staat is dan vaak: wat willen we vertellen?’
Fundamentele vragen
Bij gemeente Montferland begon het traject echter ergens anders, vertelt ze. Hier gingen ze niet direct aan de slag met een pakkende werkgeversbelofte, maar begon het traject met fundamenteler vragen. Zoals: waar wil je als gemeente naartoe? Wie wil je zijn als organisatie? En wat vraagt dat van jou als werkgever? Dat betekende dat er niet alleen gekeken werd naar: wat gaan we communiceren, maar juist ook naar gedrag, cultuur en organisatiekeuzes.
In dat voortraject werden bewust mensen betrokken die nodig waren om daar serieus antwoord op te geven: de gemeentesecretaris, burgemeester, communicatie, HR, organisatieadvies, OR en andere sleutelpersonen binnen de organisatie. Daarnaast spraken de Werkgeversarchitecten ook een groot aantal medewerkers die samen een afspiegeling vormden van de 400 collega’s binnen de organisatie (diverse functies, jonger en ouder, langer in dienst en korter in dienst). Niet om alleen input op te halen voor een mooi verhaal, maar om te toetsen wat echt klopt, wat beleefd wordt en wat de organisatie ook daadwerkelijk kan en wíl waarmaken.
Eerder dan de eerste foto
Juist daarin zat de kracht van deze aanpak, aldus Petri. ‘Want het succes van gemeente Montferland begon niet pas bij de eerste arbeidsmarktcommunicatie-uiting, de eerste foto of de eerste vacaturetekst’, stelt ze. ‘Het begon veel eerder. In het voortraject. In de manier waarop hun werkgeversverhaal tot stand kwam. En in het feit dat ze dat verhaal vervolgens ook echt serieus namen. Zo kregen ze hun EVP daadwerkelijk in leven. En precies daar zit volgens mij dan ook de les.’
‘Een EVP is pas sterk als het niet alleen richting geeft aan je communicatie, maar ook aan het gedrag als werkgever.’
De echte succesfactor blijkt te liggen in de combinatie, zegt ze: een sterk en zorgvuldig voortraject, een juiste en onderscheidende boodschap én een pragmatische manier van doorpakken. ‘Het stopt niet bij een gedegen voorbereiding, een sterk ontwikkeld concept en een heldere opdracht. Je moet als organisatie vervolgens ook zelf aan de slag – en juist daar moet worden doorgepakt. Erin geloven en ervoor gaan. Gewoon beginnen. Een EVP is pas sterk als het niet alleen richting geeft aan je communicatie, maar ook aan het gedrag in de organisatie, gemaakte keuzes en de HR-agenda.’
‘Mogelijk maken wat mogelijk is’
Uit het voorbereidingstraject kwam een duidelijke werkgeversvisie, positionering en belofte naar voren, opgebouwd uit 3 pijlers, concreet gemaakt met een toelichting én bewijsmateriaal en voorbeelden, vertelt Petri. Die positionering: De gemeente Montferland is dé werkgever die jou in staat stelt om mogelijk te maken wat mogelijk is. ‘Een interessante positionering, maar vooral ook een met een lading’, stelt ze. ‘Je zegt er impliciet nogal wat mee. Dat je ruimte geeft. Initiatief waardeert. Ontwikkeling serieus neemt. Dat je niet alleen vanuit regels denkt, maar ook vanuit kansen. Medewerkers echt ziet als mensen met talent, ambities en ideeën. En hen daar ook in faciliteert.’
‘Deze case laat zien dat employer branding pas werkt als de binnenkant en buitenkant elkaar echt versterken.’
Dat is precies waarom veel EVP’s in de praktijk slechts blijven hangen in communicatie, aldus Petri. ‘Omdat de consequenties van een belofte vaak groter zijn dan vooraf gedacht. Een mooie belofte maken is één ding. Maar jezelf als organisatie daaraan verbinden, is iets anders. Bij gemeente Montferland zagen we dat wel gebeuren. En daarmee werd de EVP niet alleen een communicatief uitgangspunt, maar júist ook de organisatiebelofte. Dat is ook waarom deze casus interessant is, vinden wij. Het laat zien dat employer branding pas werkt als de binnenkant en buitenkant elkaar echt versterken. Dus niet alleen onderscheidend communiceren, maar vooral: onderscheidend zijn als werkgever.’
Krekels
En toch gebeurde er daarna eerst… niets. Krekels. Dat is volgens Petri misschien wel het meest menselijke en herkenbare deel van dit verhaal. ‘Want ondanks dat zorgvuldige voortraject en het sterke fundament, het creatieve concept en een plan, kwam de gemeente na oplevering toch eerst stil te staan. Communicatieadviseur Inge van de Weem verwoordde dat heel treffend: we voelden een grote verantwoordelijkheid om het goed te doen. We bleven plannen maken met een grote groep collega’s… maar er gebeurde eigenlijk niks.’
En dat ziet ze heus wel vaker gebeuren in organisaties. ‘Niet omdat mensen niet willen. Niet omdat er geen kwaliteit ligt. Maar juist omdat er zóveel aandacht en energie in het traject is gestoken, dat de uitvoering bijna te groot voelt om aan te beginnen. Er ligt een plan. Er is draagvlak. Iedereen is akkoord. En toch ontstaat er verlamming. Want waar begin je? Wie pakt het op? Moet eerst alles af zijn? Is het intern al genoeg geland? Is het creatief concept al voldoende doorvertaald? Zijn alle middelen al gereed? Moet je nog wachten tot de website live staat? Juist daar sneuvelt het bij veel organisaties. Niet op het denken. Maar op het dóen.’
Het kantelpunt
Voor gemeente Montferland kwam de doorbraak toen ze het besef indaalde wat achteraf heel logisch klinkt, maar in de praktijk behoorlijk spannend kan zijn. Als je belofte is dat je mensen in staat stelt om mogelijk te maken wat mogelijk is, dan moet je dat als organisatie zelf ook durven doen. Niet wachten tot alles perfect is. Niet blijven hangen in plannen. Of in nog meer overleggen. Maar: beginnen met wat wél kan. ‘Dat is voor mij misschien wel de mooiste laag in deze casus: de gemeente is haar eigen EVP gaan toepassen op de uitrol van diezelfde EVP.’
‘Je moet als organisatie zelf ook durven doen. Niet wachten tot alles perfect is.’
Oftewel: niet streven naar een perfecte eerste stap, maar naar een mogelijke eerste stap. ‘Kijken naar wat al beschikbaar en haalbaar is in plaats van denken in wat nog ontbreekt. En gewoon gaan maken in plaats van steeds terug naar de tekentafel. De organisatie wist immers al waar ze voor stond, ook als werkgever. Het fundament was stevig. De belofte was scherp. Het verhaal werd gedragen. De juiste mensen waren al betrokken. Er was commitment was vanuit de top. Steeds opnieuw de basisdiscussie voeren was dus niet meer nodig. Dit alles gaf de ruimte om in de uitvoering kleiner, sneller en vrijer te bewegen.’
Naar praktisch duo
Een ander belangrijk omslagpunt was dat de gemeente stopte met proberen de uitvoering met een grote groep te doen, blikt ze terug. ‘In het begin bleef de organisatie in de stand van doorpraten, afstemmen en plannen. Logisch, want het voortraject was juist zorgvuldig en breed aangevlogen. Maar waar die brede betrokkenheid cruciaal was voor het ontwikkelen van het fundament, werkte diezelfde breedte in de uitvoeringsfase juist vertragend. Dus maakten ze het kleiner, en gingen Miranda Legters-Luijmes en Inge van de Weem samen als ‘dynamisch duo’ aan de slag.’
Die beweging was nodig, aldus Petri. Zo konden ze beginnen met de eerste visuals maken, de eerste uitingen testen, de eerste medewerkers vragen en de eerste toepassingen ontwikkelen. ‘Niet alles tegelijk. Gewoon iets. En dat is een belangrijk inzicht voor organisaties die worstelen met de stap van EVP naar activatie: de fase van ontwikkelen vraagt iets anders dan de fase van uitvoeren. In de eerste fase heb je vaak breedte, reflectie, discussie en afstemming nodig. In de tweede fase juist focus, eigenaarschap, lef en tempo. De gemeente Montferland voelde dat goed aan.’
Podium voor talent
En toen kwam langzamerhand het moment waarop het verhaal echt ging leven, aldus Van de Weem: toen het door De Werkgeversarchitecten en Workstuff ontwikkelde creatieve concept Een podium voor talent letterlijk tastbaar werd. ‘In dit concept speelde het idee van een fysiek podium een belangrijke rol. Het logo van de gemeente werd ‘opgeblazen’ tot een 3D-podium en dat werd het verbindende element. Dat podium werd dus vervolgens ook echt gebouwd en ingezet. Daarmee werd het werkgeversverhaal niet alleen iets wat je las of besprak, maar iets wat je ook letterlijk kon zien en ervaren.’
Vele medewerkers kwamen vervolgens op dat podium te staan. ‘Er werden foto’s gemaakt. Verhalen werden zichtbaar. Het gemeentehuis hing vol met beelden. Maar al in de aanloop naar de Werkbelevingsdag, als onderdeel van de Werkbelevingsweek, een initiatief van Werken in Gelderland, gebeurde er iets belangrijks. Het concept werd zo stap voor stap tastbaar – zichtbaar én voelbaar – gemaakt in de organisatie. De deadline van die dag speelde daarbij ook een cruciale rol. Die zorgde dat er echt in beweging gekomen moest worden. Minder ruimte om te blijven nadenken of perfectioneren – en juist de noodzaak om te gaan doen.’
Succesmuur
Tijdens de Werkbelevingsdag, die vandaag een nieuwe editie beleeft, kwam vervolgens alles samen, aldus Petri. ‘Er kwamen sleutelhangers, kaarten, een succesmuur en eerste middelen die het verhaal hielpen laden. En juist doordat het fysiek en visueel werd, gebeurde er iets; ging het verhaal leven. Mensen herkenden het. Medewerkers herkenden collega’s en vervolgens zichzelf. Na een eerste schroom ontstond er ruimte voor trots. En daarmee wisten we dat we goed zaten. Dat is een belangrijke les. Een EVP landt zelden door alleen woorden. Mensen moeten het kunnen zien, voelen, ervaren en herkennen.’
Pas dan gaat een werkgeversverhaal van abstract naar concreet en van strategie naar gedrag, stelt ze. ‘Bij gemeente Montferland werd het podium niet alleen een creatief symbool, maar ook een praktisch instrument om medewerkers zichtbaarder te maken en hen letterlijk een plek te geven.’ Nee, het was in het begin zeker nog niet perfect, blikt ze ook terug. ‘Posters kwamen gewoon uit de printer en hingen we op met plakband. Het eerste podium bleek eigenlijk veel te hoog. De website was nog niet gebouwd, maar er was wel alvast een URL – dus kwam er een eerste simpele pagina met een reactieformulier.’
Intern eerst
Het was, kortom: zoeken, proberen en soms een beetje improviseren, zegt ze. ‘Maar het werkte wel. En dat past ook precies bij hun belofte. Want die zei niet: wij doen alles in één keer foutloos. Die zei: wij maken mogelijk wat mogelijk is. En dus werd ook de uitrol van de EVP een oefening in diezelfde gedachte. We gingen het ook toepassen op bestaande uitingen, die we omvormden. De belofte was namelijk gebaseerd op wie de gemeente echt is, dus veel kon worden ‘omgekat’. Denk aan de onboarding, die je in een nieuw profileringsjasje kon steken.’
‘De werkgeversbelofte zei niet: wij doen alles in één keer foutloos.’
Nog een keuze die volgens Petri veel verklaart: gemeente Montferland koos bewust voor de volgorde intern eerst, extern daarna. ‘Dat klinkt logisch, maar in de praktijk zien we vaak dat organisaties juist ongeduldig worden op zichtbaarheid. Er moet een campagne komen. Vacatures moeten uit. Er moet resultaat komen. Maar als het verhaal intern nog niet echt landt, blijft externe communicatie al snel oppervlakkig. Gemeente Montferland nam daar gelukkig de tijd voor. Niet door jarenlang intern te blijven hangen, maar door slim gebruik te maken van bestaande momenten. Een check-in met het directieteam. Een eerste interne lancering. Een eerste medewerker op het podium. Een verhaal dat verteld werd. Een Werkbelevingsdag als momentum.’
Niet trekken aan mensen
Kleine, maar betekenisvolle stappen, zegt ze. ‘Daardoor ontstond er intern herkenning, gesprek en trots. En dat is cruciaal, want employer branding wordt pas sterk als medewerkers zelf gaan voelen: dit gaat over ons.’ Een van de leukste en tegelijk meest herkenbare lessen uit deze casus is voor haar dan ook hoe de gemeente Montferland uiteindelijk omging met ambassadeurschap. ‘In het begin wilde bijna niemand op een podium staan. Logisch ook. Gefotografeerd worden is spannend. Zichtbaar zijn is spannend. Jezelf verbinden aan een werkgeversverhaal voelt voor veel medewerkers groot.’
De Gemeente Montferland forceerde dat echter niet. In woorden van Legters-Luijmes: ‘Je moet de eerste enthousiaste mensen vinden. En niet trekken aan mensen die niet willen.’ Dat is een belangrijk principe, benadrukt Petri. ‘Geen druk, maar uitnodiging. Ze begonnen met mensen die al enthousiast waren of die openstonden om mee te doen. Ze boden alternatieven voor wie niet op de foto wilde, bijvoorbeeld via quotes of verhalen. Ze hielpen medewerkers om woorden te geven aan hun verhaal. En ze lieten ook zien dat niemand het alleen hoefde te doen. Daardoor ontstond beweging.’
Eerst spelen
Die beweging ging van eerst een paar mensen naar enkele tientallen. En vervolgens van enkele tientallen naar meer dan honderd medewerkers die verbonden waren aan het podium en het verhaal. Het werd ‘een olievlek’, in Petri’s woorden. ‘Niet doordat er druk op kwam, maar doordat het zichtbaar werd dat anderen ook meededen. Dat is volgens mij een mooie les voor employer branding: ambassadeurschap is zelden iets wat je afdwingt. Het groeit als het veilig, zichtbaar en aantrekkelijk wordt gemaakt.
‘Eerst spelen, niet alles dichttimmeren, dat helpt het toegankelijk te maken.’
Nog zo’n sterk inzicht uit deze casus is voor haar: gemeente Montferland ging eerst ‘spelen’. Dat is belangrijk, zegt ze. ‘Niet meteen alles dichttimmeren. Niet direct over alle kanalen uitrollen. Maar eerst: proberen, vertalen, testen, inpassen in bestaande middelen, kijken wat werkt. Dat maakte het concept toegankelijker. Het hielp het duo om gevoel te krijgen bij wat werkte. Het zorgde dat beslissers en ambassadeurs al resultaten zagen voordat alles volledig was uitgerold. En het gaf de organisatie vertrouwen en daarbij gezamenlijke verantwoordelijkheid of gevoel van bijsturing of invloed kunnen uitoefenen zonder afbreuk aan iets te doen.’
Geen campagne, maar een bril
Wat de gemeente Montferland volgens Petri uiteindelijk sterk doet, is dat de EVP niet beperkt bleef tot een campagne of creatief haakje. Het werd een manier van kijken. ‘Je zet die bril op en die gaat eigenlijk niet meer af. Dat zie je terug in hoe ze hun arbeidsmarktcommunicatie benaderden, maar ook in onboarding, interne gesprekken, LinkedIn-posts, het zichtbaar maken van doorgroei en ontwikkeling. De vraag werd steeds vaker: hoe laat dit zien dat wij mogelijk maken wat mogelijk is? En daarmee werd de EVP iets anders dan alleen een employer brand statement. Het werd een toetssteen. Een kompas. Een manier om keuzes te maken.’
‘De organisatie hoefde niet steeds opnieuw te bedenken wat passend was. Ze hadden de bril al op.’
En juist dat is volgens haar precies waarom het voortraject zo cruciaal was. ‘Omdat daarin niet alleen een belofte is geformuleerd, maar ook een gedeeld begrip is ontstaan van wat die belofte betekent. Daardoor hoefde de organisatie later niet steeds opnieuw te bedenken wat passend was. Ze hadden de bril al op. En zo bleef het ook niet alleen bij communicatie. De EVP werd ook zichtbaar in hoe gemeente Montferland naar medewerkers keek en hoe de organisatie het gesprek met medewerkers inrichtte. Bijvoorbeeld in de vraag ‘wat heb jij nodig?’, die terugkomt in gesprekken en in het denken over ontwikkeling.’
Intern kompas
Ook in de ruimte voor medewerkers om vaker gesprekken in te plannen als dat nodig is zit de kern van de belofte, zegt ze. ‘Of in de zichtbare aandacht voor interne doorstroom en groei. Of in onboarding, waarin het podium en het verhaal al vroeg terugkomen. Dat is waar employer branding echt interessant wordt. Niet als een organisatie alleen onderscheidend communiceert, maar als die organisatie zich ook onderscheidend gedraagt. De Gemeente Montferland laat zien dat een sterk EVP niet alleen bedoeld is om kandidaten aan te trekken. Het is ook een intern kompas voor hoe je medewerkers wilt zien, begeleiden en positioneren.’
De opbrengst van deze aanpak zit voor haar dan ook zeker niet alleen in klassieke campagneresultaten. ‘De casus laat vooral ook heel andere vormen van resultaat zien. Zoals: meer dan 100 medewerkers die als ambassadeur zichtbaar werden, een sterker gevoel van #teammontferland, meer interne trots en zichtbaarheid, meer taal en houvast om het werkgeversverhaal consequent uit te dragen, een EVP die terugkomt in communicatie én de organisatie(keuzes), interne doorstroom, ontwikkeling en energie. En misschien nog wel het belangrijkst: de EVP leeft. Het verhaal is niet iets wat in een map of op een slide is blijven staan.’
EVP is pas het begin
Voor De Werkgeversarchitecten bewijst de casus dat succes ontstaat als twee dingen samenkomen. ‘Het eerste is: een stevig fundament. Het tweede is: lef en daadkracht in de uitvoering. Dat fundament ontstaat niet vanzelf. Daar moet je zorgvuldig aan bouwen. Door de juiste mensen te betrekken. Niet te snel naar slogans te gaan. En ook de consequenties van een belofte te onderzoeken. Door van een EVP niet alleen een communicatieverhaal te maken, maar ook een verhaal over gedrag, leiderschap, HR en organisatiekeuzes.’
Pas daarna komt er een andere fase, besluit ze. ‘Een fase waarin je moet durven beginnen. Klein. Onvolmaakt. Met wat er al is. Spelend. Testend. Leren door te doen. Dáár zat wat ons betreft de kracht van Montferland. Veel organisaties denken dat een EVP ontwikkelen het lastigste deel van employer branding is. Maar het echte werk begint vaak pas daarna. De gemeente Montferland lukte het die stap te zetten. Niet omdat ze plots de perfecte campagne hadden, maar omdat het fundament stevig genoeg was om los te laten. Omdat ze hun belofte serieus namen. Omdat ze durfden te beginnen met wat wél kon. Zoals hun eigen verhaal al zei: mogelijk maken wat mogelijk is.’
Over de auteur
Dit verhaal kwam tot stand in nauwe samenwerking met de gemeente Montferland, en Anne-Britt Petri en Bianca Roelandschap van De Werkgeversarchitecten.
Lees ook
- Juryvoorzitter Marion de Vries: ‘Mooi om te zien dat gevoel zo belangrijk is geworden’
- Wat als je de grootste gemeente van Nederland bent… maar dat niet zo voelt?