Het artikel gaat hieronder verder.
Jobhoppen heeft een hardnekkig imagoprobleem. Een lange lijst aan korte dienstverbanden op een cv – ofwel jobhopping – geldt in de ogen van veel leidinggevenden en recruiters nog altijd als een rode vlag voor een sollicitant. Ze vrezen dat deze kandidaten niet lang zullen blijven, of onbetrouwbaar of ongeduldig zijn. Eerder onderzoek onderschrijft dat beeld ook wel: iemand met frequente overstappen krijgt vaak het stempel opgedrukt van lage betrouwbaarheid en een matige werkhouding, ook als dat feitelijk niet klopt.
Jobhoppers zijn niet minder loyaal – ze zijn simpelweg sneller ingewerkt.
Nieuw onderzoek, waarover Harvard Business Review recent berichtte, suggereert echter dat deze kijk op jobhoppers leidinggevenden een strategische talentenpool laat missen. In de studie naar de overstappen van 8.693 Amerikaanse hedgefondsmanagers tussen 2.129 organisaties in de periode 2004 tot 2019 bleek namelijk dat medewerkers met een geschiedenis van frequente baanwissels sneller op snelheid komen in een nieuwe rol. Niet zo gek ook: ze zijn immers geoefend in het betreden van onbekende organisaties, het leren van nieuwe systemen en het navigeren van nieuwe culturen.
Kleinere terugval
Voor het onderzoek keken de auteurs naar de patronen in de fondsprestaties van managers nadat zij bij een nieuwe organisatie in dienst waren getreden. In lijn met eerder onderzoek bleek dat 72% van de fondsmanagers een aanvankelijke terugval in prestaties doormaakte na indiensttreding bij een nieuwe organisatie. Ze hadden gemiddeld zelfs zo’n 4 maanden nodig om terug te keren naar hun oude niveau. Die terugval bleek echter niet voor iedereen gelijk. Managers die vaker (4 keer of meer) van organisatie waren gewisseld, ondervonden een kleinere terugval dan collega’s die slechts 1 of 2 keer waren overgestapt.
Jobhoppers ontwikkelen overdraagbare vaardigheden die het makkelijker maken bij een volgende werkgever snel de weg te vinden.
De frequente wisselaars herstelden bovendien sneller: gemiddeld binnen 2 maanden, tegenover 5 maanden voor hun minder mobiele collega’s. Het voordeel komt dan ook voort uit ervaring met meerdere overstappen, aldus de onderzoekers. Steeds als een medewerker bij een nieuwe organisatie begint, moet die de cultuur leren kennen, relaties opbouwen met nieuwe collega’s en de ongeschreven regels doorgronden. Door vaker over te stappen, leren jobhoppers meer dan hoe ze succesvol zijn binnen 1 organisatie: ze ontwikkelen overdraagbare vaardigheden die het makkelijker maken bij een volgende werkgever snel de weg te vinden.
Wanneer dit het meeste oplevert
In lijn met deze logica blijkt het voordeel van jobhoppen sterker in wervingscontexten waarin aanpassing aan de omgeving een belangrijkere rol speelt in het succes van nieuwkomers. Het onderzoek wijst op 3 veelvoorkomende wervingscontexten waarin het voordeel van jobhoppers het sterkst naar voren komt:
#1. Sterk verankerde bedrijfsculturen
Wanneer mensen al lang samenwerken, ontwikkelen ze vaak sterke, ongeschreven normen over hoe het werk wordt gedaan – en minder tolerantie voor wie deze normen verkeerd inschat. Nieuwkomers hebben in zulke omgevingen een steilere leercurve. De ervaring van jobhoppers met het snel doorgronden van nieuwe culturen en verwachtingen maakt hen juist waardevol in dit soort settings. Zij passen zich sneller aan dan mensen die uit een meer statische omgeving komen.
#2. Een minder vertrouwde professionele context
Wie in dienst treedt buiten de sector-hub(s) waarin iemand zijn of haar carrière heeft opgebouwd, moet doorgaans een grotere aanpassing maken in verwachtingen, relaties en manier van werken. Omdat jobhoppers beter gewend zijn onbekend terrein te betreden, is hun vermogen om zich snel aan te passen aan nieuwe professionele contexten hier een duidelijk voordeel.
#3. Rollen met veel onderlinge samenwerking
Fondsmanagers die aansloten bij een gezamenlijk beheerd fonds bij hun nieuwe werkgever, konden het niet alleen af. Hun succes hing af van de opbouw van relaties en afstemming met collega’s over coördinatie, gedeelde besluiten en invloed. In vergelijkbare, sterk samenwerkingsgerichte rollen staat de sociale kant van presteren centraal. De trackrecord van jobhoppers in het aanpassen aan nieuwe sociale omgevingen en de opbouw van productieve werkrelaties helpt hen sneller op tempo te komen – en eerder resultaat te leveren.
Nieuwe omgevingen
Al met al onderschrijven de bevindingen concreet dat het voordeel van jobhoppers niet voortkomt uit functiespecifieke kennis, maar uit hun vermogen om nieuwe omgevingen te navigeren. Door herhaaldelijke overstappen ontwikkelen jobhoppers het vermogen om ongeschreven regels te doorgronden, zich aan te passen aan onbekende contexten en relaties op te bouwen met nieuwe collega’s – vaardigheden die hen helpen sneller op snelheid te komen.
De conclusie is níet dat jobhoppers per definitie betere medewerkers zijn.
De conclusie is daarmee niet dat jobhoppers per definitie betere medewerkers zijn – sterker nog, uit de data blijkt dat ze eenmaal ingewerkt vergelijkbaar presteren als collega’s die minder vaak wisselden. Wel lijken ze zich te onderscheiden doordat ze makkelijker wennen aan nieuwe contexten. Vanuit dat oogpunt verdienen jobhoppers dus op z’n minst een tweede blik in het proces. Veel jobhoppen kan vooral waardevol zijn in organisatorische contexten waarin snel op tempo komen cruciaal is, zoals bij turnarounds of periodes van snelle groei, en in klantgerichte rollen waar iemands prestaties direct gevolgen hebben voor de organisatie.
Ook in rollen die sterk leunen op samenwerking, en in teams met een uitgesproken cultuur, kunnen jobhoppers goed op hun plek zijn. Tot slot kan eerdere mobiliteit vooral helpen bij kandidaten die een groot contrast ervaren tussen hun vorige werkervaring en de omgeving waarin ze terechtkomen, zo laat het onderzoek zien.
Vooruitlopen op uitdagingen
De bevindingen laten ook zien dat het de moeite waard is de onboarding af te stemmen op de wervingscontext en de eerdere ervaring van nieuwkomers. Oftewel: vooruitlopen op de uitdagingen die ze waarschijnlijk tegenkomen, voordat deze de prestaties beïnvloeden. Nieuwkomers die voor een grote aanpassing staan – omdat ze uit een heel andere professionele context komen, of een organisatie met een diepgewortelde cultuur betreden – kunnen baat hebben bij extra tijd en middelen om op snelheid te komen. Zulke extra ondersteuning kan ook helpen als succes sterk afhangt van de opbouw van relaties met collega’s.
Extra ondersteuning kan helpen als succes sterk afhangt van de opbouw van relaties met collega’s.
Tot slot suggereren de bevindingen (hoewel ze verder gaan dan wat direct is onderzocht) manieren waarop leidinggevenden ook bij bestaande medewerkers aanpassingsvermogen kunnen ontwikkelen. Herhaalde blootstelling aan nieuwe werkcontexten – via cross-functionele samenwerkingen, tijdelijke teamopdrachten of internationale rotaties – kan medewerkers helpen vaardigheden op te bouwen om onbekende omgevingen te navigeren, nieuwe relaties op te bouwen en zich aan te passen aan andere verwachtingen, zonder van werkgever te wisselen.
Kritische kanttekeningen
Traditionele zorgen over het aannemen van jobhoppers blijven relevant, aldus de onderzoekers. Recruiters hebben gelijk als ze aannemen dat jobhoppers een groter vertrekrisico vormen dan andere medewerkers. Tegelijkertijd komt, met een dalende gemiddelde verblijftijd onder werknemers in het algemeen, geen enkele aanname met een garantie op behoud. Leidinggevenden doen er daarom goed aan dit risico af te wegen tegen het vermogen van jobhoppers om sneller te wennen aan nieuwe organisatorische contexten, in plaats van sollicitanten met een geschiedenis van jobhoppen automatisch en op voorhand uit te sluiten.
Jobhoppers kennen nog steeds wel een groter vertrekrisico dan andere medewerkers.
Ook plaatsen de onderzoekers de kanttekening dat het voordeel van eerdere mobiliteit mogelijk minder uitgesproken is in beroepen waarin sociale aanpassing een minder grote rol speelt bij het op snelheid komen bij een nieuwe werkgever dan bij hedgefondsmanagers, bijvoorbeeld in rollen met beperkte onderlinge afhankelijkheid, waarin nieuwkomers minder sterke banden met collega’s hoeven op te bouwen. Maar al met al laten jobhoppers dus wel aanpassingsvermogen zien, en dat is in de huidige arbeidsmarkt misschien meer waard dan lang door veel recruiters werd verondersteld.
