Het artikel gaat hieronder verder.
Recruiters die vakkundig werken, investeren volop in gestructureerde interviews. Toch stranden veel objectieve selectiegesprekken op één verrassende factor: motivatie – net het onderdeel waar STAR(R) en skills-based hiring je in de steek laten. Want hoe doorzie je hier sociaal wenselijke antwoorden? Bijna niemand leerde ooit hoe je motivatie objectief beoordeelt, en precies daar ontstaat de meeste ruis in selectiegesprekken.
Bijna niemand leerde ooit hoe je motivatie objectief beoordeelt.
Een goed interview levert een helder signaal op: bruikbare informatie over wie iemand is en hoe die werkt. Maar zodra je één onderdeel op buikgevoel beoordeelt, meng je ruis door dat signaal. Het signaal zelf verandert niet – de kandidaat blijft wie die is. Alleen kun je niet langer onderscheiden wat écht informatie is en wat jouw interpretatie.
Hardnekkige mythe
Steeds meer organisaties werken intussen met gestructureerde interviews en skills-based selectie. Een goede evolutie – in een vorig artikel beschreef ik al eens waarom die structuur vooral in het denkwerk vóór het gesprek zit: eerst de job, dan de criteria, dan de vragen, dan de scorekaart. Maar precies op het moment dat motivatie en attitude aan bod komen, verdwijnt de structuur vaak weer.
De motivatie meten blijft in de praktijk bijna altijd op buikgevoel hangen.
Daar zit een hardnekkige mythe verstopt. Een strak competentie-interview afnemen is niet hetzelfde als een gestructureerd interview voeren. Het is er de helft van. Want een selectiegesprek meet meer dan wat iemand kán. Het meet ook wat iemand drijft. En net dat tweede stuk – de motivatie, de attitude – blijft in de praktijk bijna altijd op buikgevoel hangen. Wat iemand kan, meet je met bewijs. Wat iemand drijft, gokken we.
De mug op de piano
En laten we eerlijk zijn over hoe we die tweede helft geleerd hebben te toetsen: niet. Recruiters worden getraind in vraagtechniek, in STAR(R), in het uitdiepen van competenties. Maar het gestructureerd inschatten van attitude en motivatie? Dat staat in vrijwel geen enkele opleiding. Het wordt in het beste geval in een halfuur uitgelegd door een collega die het zelf ook van iemand anders opving. En dus doen we wat je doet met iets wat je nooit geleerd hebt: we vertrouwen op ons gevoel. Precies daar strandt de objectiviteit die je in de rest van het gesprek zo zorgvuldig hebt opgebouwd.
Die ruis heeft een heel herkenbaar beeld. Stel: de winnaar van Koningin Elisabethwedstrijd speelt in een opnamestudio een prachtige melodie op de piano. Zuiver, doordacht, technisch af. Maar ondertussen zoemt er een mug door de studio. Wat blijft er over? Geen mooie melodie met een klein minpuntje. Een onaantrekkelijk nummer. Dat ene storende geluid trekt de hele beleving naar beneden.
Je kunt niet 4/5 gestructureerd werken en dat laatste vijfde ‘op aanvoelen’ doen zonder dat het de rest besmet.
Zo werkt het ook in selectie, al begrijpen we dat vreemd genoeg maar moeilijk. We poetsen het competentiegedeelte tot het blinkt – vaste vragen, gedragsvoorbeelden, een nette scorekaart – en laten dan één onderdeel volledig op gevoel bepalen. Structuur is geen gemiddelde. Je kunt niet 4/5 gestructureerd werken en dat laatste vijfde ‘op aanvoelen’ doen zonder dat het de rest besmet. Die ene ongestructureerde inschatting importeert de ruis gewoon terug in het geheel.
3 manieren waarop we onszelf voor de gek houden
Structuur is geen gemiddelde. Eén onderdeel op gevoel besmet de hele beslissing. En motivatie is net dat onderdeel. Competenties vraag je uit met een voorbeeld, ervaring staat zwart op wit. Motivatie voelen we alleen. Dat gevoel is de mug. Omdat we geen gemeenschappelijke taal hebben voor motivatie, wordt ze meestal pas écht besproken ná het gesprek – in de nabespreking, met interpretaties en meningsverschillen. In de praktijk gebeurt dat bijna altijd op een van deze 3 manieren.
- We vragen er rechtstreeks naar. Waarom wil je deze job? Het antwoord klinkt logisch, soms overtuigend, maar zegt vooral iets over wat iemand denkt dat verwacht wordt. Motivatie wordt zo een verhaal dat je kunt uitleggen, zonder dat het houvast biedt.
- We leiden het af uit gedrag in het gesprek: enthousiasme, energie, voorbereiding, non-verbaal gedrag. Dat oogt gemotiveerd, maar zegt minstens evenveel over spreekstijl, extraversie of routine met sollicitaties. Wat zichtbaar is, krijgt betekenis – ook als die betekenis niet klopt.
- Of we verwarren inspanning met motivatie. Wie informatie heeft opgezocht, de bedrijfswaarden kan citeren of een strak verhaal brengt, wordt als gemotiveerd gezien. Alsof motivatie en zoekvaardigheid hetzelfde zijn.
Voorbereiding wordt zo betrokkenheid. Energie wordt drive. Twijfel wordt onzekerheid.
Onder de waterlijn
Motivatie ligt onder de waterlijn. In het ijsbergmodel zitten competenties, ervaring en observeerbaar gedrag bóven de waterlijn: rechtstreeks waarneembaar. Attitudes en motivatie liggen eronder. Ze zijn moeilijker te zien en sturen ondertussen wél hoe iemand met werk omgaat. Je kunt attitudes vergelijken met het besturingssysteem van een computer: ze draaien op de achtergrond en bepalen hoe vlot je met bepaalde taken of rollen overweg kunt. Omdat wat eronder zit onzichtbaar blijft, vullen we het in met wat bovenaan drijft. Wie stiller is of eerst nadenkt, begint zo met een achterstand die niets met de job te maken heeft.
En dit is precies de plek waar vooroordelen binnensluipen, óók bij wie denkt gestructureerd te werken. Zonder gedeeld kader wordt motivatie een optelsom van indrukken, en dan krijgen de bekende mechanismen vrij spel:
- Eerste indruk en confirmatiebias. Een vlotte start maakt latere zwakke antwoorden milder; een stroef begin laat sterke voorbeelden minder overtuigend klinken.
- Wie op ons lijkt in stijl, achtergrond of manier van redeneren, voelt vertrouwd – en dat verwarren we onbewust met geschiktheid.
- Halo-effect. Eén sterke eigenschap, bijvoorbeeld verbaal gemak, kleurt het hele beeld. Het omgekeerde gebeurt even vaak.
Het gevolg is voorspelbaar. Achteraf begint de discussie: de ene hoort betrokkenheid, de andere opportunisme. Wie het eerst spreekt of het meeste gezag heeft in de ruimte, krijgt dan disproportioneel veel invloed. Wat als inhoudelijk overleg wordt gepresenteerd, is in werkelijkheid een machtsdynamiek. De mug zoemt weer.
Wat zegt het veld?
Het gros van de online recruitmentadviezen komt niet verder dan ‘Stel de vraag en let op enthousiasme’. Indeed omschrijft de vraag ‘Wat motiveert je?’ letterlijk als een manier om te peilen hoe enthousiast iemand is over de functie en hoe hard die zich zal inzetten. Aan kandidatenzijde is het advies nog explicieter: YoungCapital raadt sollicitanten aan om gedurende het hele gesprek vooral enthousiasme en passie te tonen. De dominante aanpak vraagt dus naar motivatie en scoort ze op indruk, oftewel: puur buikgevoel.
Advies over hoe je iemands motivatie voor de functie werkelijk op een gestructureerde manier inschat, is (vrijwel) nergens te vinden.
Advies over hoe je iemands motivatie voor de functie werkelijk op een gestructureerde manier inschat, is (vrijwel) nergens te vinden. Even schrikken, toch? Laat ons erkennen dat motivatie het meest verwaarloosde onderdeel van de selectie is, en dat we er in een interview geen concrete, gestandaardiseerde meetmethode voor hebben. Het blijft ‘Vraag door en let op je bias’. Of gebruik een online psychologische test – al is dat wéér een extra tool. Maar het kernprobleem raakt vrijwel niemand aan: hoe prik je sociaal wenselijke antwoorden door? De adviezen leunen op ‘doorvragen’ en ‘actief luisteren’, wat telkens weer neerkomt op: interpretatie.
Van schatten naar gedeelde meetlat
Hoe kan dit beter? Wat helpt, is stoppen met zoeken naar het juiste woord en werken met een gedeelde meetlat. De vraag verschuift dan naar hoe iemand zich verhoudt tot werk in déze concrete context. Universele attitudes geven daar taal aan. Zo wordt motivatie iets wat je herkent en benoemt, in plaats van iets wat je alleen aanvoelt. De aanpak zelf is verrassend eenvoudig en volgt dezelfde logica als de rest van gestructureerd selecteren: eerst ontwerpen, dan pas beoordelen.
Stap 1: Maak met de hiring manager een attitudeprofiel
Leg vooraf vast welke houdingen deze job écht vraagt. Haalt iemand hier energie uit resultaat, uit samenhorigheid of uit invloed? Trekt stabiliteit aan, of net vernieuwing? Door die keuzes te maken vóór de eerste kandidaat binnenkomt, leg je de meetlat op ontwerp vast, los van de indruk van het moment.
Stap 2: Leg die meetlat naast de keuzes van de kandidaat
Nu kun je vergelijken vanuit hetzelfde kader. De semantische discussie over wat ‘een goede attitude’ betekent valt weg; je legt twee sets keuzes naast elkaar. Waar sluit het aan, waar wringt het? Zo haal je ruis uit het gesprek in plaats van ze achteraf uit te vechten. Een concreet instrument hiervoor is Attitude in a Box. In plaats van een nieuwe vraag te stellen, leg je gedragsbeschrijvingen open op tafel. De kandidaat hoeft niets uit te leggen of te verantwoorden – alleen lezen en kiezen welke beschrijving het best past binnen de jobcontext.
Waar sluit het aan, waar wringt het?
De keuzes spreken eerst. Pas daarna volgt het gesprek. Dat werkt juist omdat het niets afdwingt: onderliggende houdingen worden zichtbaar zonder ze expliciet te bevragen. Attitude gaat over motivatie – op een zonnige vrijdagmiddag én op een regenachtige maandagochtend vol uitdagingen.
Attitude zit verstopt in taal
Attitudes leid je af uit ordening. In een attitudegericht interview analyseer je de structuur van het antwoord binnen een concrete context. Je luistert naar hóe iemand denkt: hoe iemand redeneert, nuanceert en keuzes maakt – de ordening achter de mening, meer dan de mening zelf. Dat hoor je pas wanneer iedereen naar hetzelfde luistert, met dezelfde maatstaf.
Gevoel is een signaal, geen maatstaf.
Als iemand zegt: ‘Die kandidaat heeft een goede attitude’, is de eerlijke vervolgvraag: wat bedoel je daarmee? ‘Dat voel ik wel’, klinkt het dan. Maar gevoel is een signaal, geen maatstaf. Het wijst vaak op iets reëels – zolang je het niet koppelt aan expliciete criteria, blijft het onbruikbaar als beoordelingsgrond. Dus ja, doe dat STAR(R)-interview. Selecteer skills-based. Maar stop niet halverwege. Een gestructureerd interview is pas gestructureerd als élk onderdeel het is – de competenties én de motivatie. Anders speel je een prachtige melodie met een mug in de kamer. En dat hoort niemand als muziek.
Over de auteur
Wim Thielemans, de auteur van dit artikel, schreef het boek Reinventing Interviews, waarin hij toont hoe je met het CACTUS-model gestructureerde selectie-interviews ontwerpt die twee keer beter dan klassieke selectiegesprekken voorspellen wie succesvol zal zijn in een job. De boekvoorstelling in Nederland vindt plaats op 26 oktober 2026 in Utrecht, de Belgische editie op 15 september 2026 in Leuven – beide gratis toegankelijk via Dynamo.
