Waarom een superster aannemen zelfs schadelijk kan zijn voor je organisatie

Het lijkt misschien een mooie catch als een ware superster in zijn vak zich aandient als een van je kandidaten. Ook bij actieve sourcing ga je natuurlijk het liefst op zoek naar de echte goudhaantjes, de mensen met de beste reputatie, die algemeen erkend worden als toppers. Want zeg eens eerlijk, wie wil nou geen Messi of Ronaldo aan zijn selectie toevoegen? Nou, dat kan in het voetbal misschien inderdaad aantrekkelijk zijn, in de dagelijkse praktijk van het recruitment is het anders. Niet alleen valt zo’n superster vervolgens vaak tegen, zo iemand aannemen kan juist zelfs wel eens contraproductief werken.

De beste mensen wegkapen bij de concurrent kan je eigen prestaties met 10% verminderen.

Uit eerder onderzoek bleek bijvoorbeeld al dat een ‘superster’-werknemer innovatie in de weg kan staan, of de prestaties van de huidige werknemers kan verlagen. Daar zijn recent nog wat nieuwe onderzoeken bijgekomen, die dezelfde conclusies min of meer nog eens onderstrepen. En in Harvard Business Review is deze maand nog een onderzoek van de universiteiten van York en Parijs te lezen, waaruit blijkt dat een afdeling die het beste personeel wegkaapt bij de concurrent ervoor zorgt dat ze een jaar later 10% mínder (!) presteren dan de afdeling die dat niet doet.

17 jaar lang advocaten gevolgd

Het onderzoek is uitgevoerd onder 2.700 juristen die als een ‘ster’ werden gezien, die bij meer dan 100 Britse advocatenkantoren werkten. De onderzoekers keken vervolgens 17 jaar lang of praktijkgebieden die zo’n ster in dienst namen beter presteerden in het jaar na indienstneming dan vergelijkbare praktijkgebieden die dat niet deden. Een ‘ster’ is in dit onderzoek dan een advocaat die is opgenomen in de jaarlijkse Britse Chambers Legal Directory, wat aangeeft dat een advocaat door collega’s en klanten wordt erkend als behorend tot een kleine groep van uitstekende presteerders in hun respectieve praktijkgebied voor het betreffende jaar.

Een superster in de ene context of organisatie hoeft dat zeker niet te zijn in de volgende.

Dan is het vervolgens natuurlijk ook belangrijk hoe je ‘prestaties’ definieert. Dat gebeurde in dit onderzoek in relatie tot de beoordeling die een bepaald praktijkgebied krijgt in Chambers. De analyse van statistische gegevens is vervolgens aangevuld met gesprekken met een aantal belangrijke besluitvormers in de advocatenkantoren die in de studie zijn opgenomen, waaronder het senior management, wervingsprofessionals en de topadvocaten zelf.

De mythe van het eigen talent

Bij advocaten komen zulke zogenoemde ‘laterale’ baanwisselingen relatief veel voor, wat het een interessante onderzoeksgroep maakt – en de resultaten van het onderzoek ook behoorlijk robuust. Er zijn volgens de onderzoekers ook wel een aantal oorzaken voor aan te wijzen dat de superster gemiddeld minder presteert dan verwacht of gehoopt. Zo heeft eerder research al aangetoond dat organisatie- en teamfactoren een belangrijke bijdrage leveren aan de individuele prestaties. Wie een superster is in de ene context of organisatie, hoeft dat dus zeker niet te zijn in de volgende: individuele prestaties zijn niet makkelijk overdraagbaar.

Menig superster heeft zelfs het gevoel dat zijn sterrenstatus hem afschermt van de noodzaak om te veranderen.

Prestaties zijn daarnaast ook afhankelijk van routines, systemen en werkculturen die vaak organisatiespecifiek zijn. Als ze verhuizen, verliezen supersterren hun bredere ondersteunende netwerken en systemen die hun uitzonderlijke prestaties aanzienlijk makkelijker maakten. Bovendien toont onderzoek aan dat een superster vaak moeite heeft zich aan te passen aan de systemen, routines, netwerken en culturen van hun nieuwe organisatie, gewend aan hun eerdere succesvolle manier van werken. Menig superster heeft zelfs het gevoel dat zijn sterrenstatus hem afschermt van de noodzaak om te veranderen en verwacht in plaats daarvan dat hun nieuwe organisatie zich aan hem aanpast. Ze geloven met andere woorden misschien in de mythe van hun eigen uitzonderlijke talent.

Een gebrek aan vertrouwen?

Een tweede oorzaak van het tegenvallen van supersterren is de reactie van zittende werknemers. Studies over wetenschappers en investment bankers hebben bijvoorbeeld aangetoond dat de komst van nieuwe sterren de prestaties van de huidige werknemers negatief beïnvloedt. Zittende managers kunnen de komst van de nieuwe sterren en de aandacht en middelen die deze krijgen, soms moeilijk verkroppen. Ze kunnen vrezen voor hun eigen carrièremogelijkheden en voor hun reputatie binnen hun organisatie. Ze kunnen de aanwerving interpreteren als een gebrek aan vertrouwen in hun eigen capaciteiten en toekomstperspectieven.

Naar schatting mislukt meer dan 50% van zulke laterale aanwervingen binnen een paar jaar.

Verder heeft onderzoek aangetoond dat meerdere sterren in één team mogelijk niet soepel samenwerken, omdat ze om status strijden en met elkaar concurreren om middelen, wat er uiteindelijk toe leidt dat de groep niet ten volle kan profiteren van deze verzameling uitzonderlijke individuen. Bij het aannemen van een superster lopen bedrijven dus het risico dat ze niet meewerken en zelfs vijandig gedrag kunnen gaan vertonen, wat de integratie van de superster ondermijnt en het vermogen van het bedrijf om de volledige waarde van de verhuizing te benutten. Het is dan ook niet verwonderlijk dat volgens sommige schattingen meer dan 50% van zulke laterale aanwervingen binnen een paar jaar mislukken, en de ster weer naar een andere weide verhuist.

Wanneer werkt het wél?

Een superster aannemen kan dus aanlokkelijk lijken, in de praktijk is voorzichtigheid geboden. Al noemen de onderzoekers ook wel 2 scenario’s waarin een nieuwe ster wel degelijk iets kan toevoegen. Het eerste is als een superster toetreedt tot een praktijkgebied waar veel van de managers zelf ook al ‘sterren’ zijn. In dit geval vermindert het prestatienadeel met wel 74%. Het tweede scenario is als een ster zich aansluit bij een van de sterkste praktijkgebieden in de organisatie. In zo’n geval verdwijnt het nadeel volledig en geniet de inhuurpraktijk zelfs een prestatievoordeel van wel 162% ten opzichte van de andere praktijken.

Als een superster toetreedt tot een praktijkgebied waar veel van de managers zelf ook al ‘sterren’ zijn, vermindert het prestatienadeel met wel 74%.

De beste omstandigheden voor het aannemen van een superster doen zich volgens de onderzoekers voor als de ster zich aansluit bij een van de sterkste praktijkgebieden in hun nieuwe organisatie én als dit nieuwe praktijkgebied waar ze zich bij aansluiten beter is dan het praktijkgebied waar ze vandaan komen. In deze omstandigheden wijzen de resultaten zelfs op een omslag van 270% van negatieve naar positieve relatieve prestaties. ‘Dat te veel koks de bouillon kunnen bederven? Dat lijkt dus niet het geval’, zeggen de onderzoekers. ‘Het is eerder zo dat hoe meer sterren je al hebt, hoe groter de kans op succes bij de komst van een nieuwe ster.’

Een ster kan ellende niet redden

Vanzelfsprekend is ook het omgekeerde het geval: een superster toevoegen aan een relatief zwakke praktijkruimte, maakt het nadeel in prestaties eigenlijk alleen maar groter. Een superster aannemen om een mindere praktijk te ‘redden’, kan dus zelfs averechts werken, en het probleem alleen maar erger maken. Verontrustend, want dit zijn nu juist de situaties die in de praktijk veel voorkomen. Maar ‘sterren binnenhalen kan de eenmaal ingezette verrotting niet stoppen’, stellen de onderzoekers duidelijk.

‘Sterren binnenhalen kan de eenmaal ingezette verrotting niet stoppen.’

‘In deze situaties kunnen we verwachten dat bestaande routines, systemen, praktijken en relaties al onder druk staan en daarom minder goed opgewassen zijn tegen de verstoring door een nieuwe superster. Bovendien kunnen we verwachten dat zittende medewerkers, zelfs als ze zelf sterren zijn of zijn geweest, zich onder druk gezet voelen en minder zelfvertrouwen hebben, waardoor de kans groter is dat ze zich verzetten tegen de komst van nieuwkomers en een verdere verstoring veroorzaken die de kwaliteit van het werk in hun praktijk ondermijnt.’ Werf dus alleen een superster in een groep die al goed presteert, is derhalve hun devies.

Behoud is het nieuwe sterren maken

In andere situaties? Dan doe je er volgens hen beter aan te vertrouwen op andere talentmanagementstrategieën. Denk aan: het koesteren van bestaand personeel en hen ontwikkelen tot nieuwe sterren van eigen bodem, en prioriteit geven aan het behoud van bestaande sterren. ‘Organisaties moeten echter niet in paniek raken bij het vooruitzicht om hun sterren te verliezen, aangezien het niet duidelijk is dat hun nieuwe organisatie er voordeel bij zal hebben. Daarom moet het verlies van de ene superster ook niet leiden tot overhaaste pogingen om een vervangende ster binnen te halen’, besluiten ze.