4 rode vlaggen die laten zien dat je huidige recruitmentproces niet meer werkt

Werving en selectie is een werkterrein vol misvattingen. In haar nieuwe boek zet Equalture-CEO Charlotte Melkert een hoop van die verkeerde aannames en rode vlaggen op een rij. Werf& mag – exclusief – een hoofdstuk aanbieden. Wat lezen we daarin zoal?

Werf& gastredacteur Op 04 maart 2024
Gem. leestijd 10 min 821x gelezen
Deel dit artikel:
4 rode vlaggen die laten zien dat je huidige recruitmentproces niet meer werkt

Rode vlaggen, die ervoor zorgen dat je huidige recruitmentaanpak niet meer werkt. Equalture-CEO Charlotte Melkert komt ze in haar dagelijkse praktijk meermaals tegen. In haar nieuwe (Engelstalige) boek Beyond Resumes – A Blueprint for Competency-Based Hiring zet ze een boel ervan op een rij. Werf& mag – exclusief – een vertaald hoofdstuk aanbieden aan zijn lezers. Welke rode vlaggen staan daarin? Hoe herken je ze? En ook: hoe los je ze op?

Rode vlag 1: Meer recruiters aannemen

Onlangs sprak ik met 9 verschillende organisaties die blue collar-werknemers inhuren (meestal operators). Alle 9 hadden hetzelfde probleem en probeerden het ook op dezelfde manier op te lossen – zich niet ervan bewust dat hun oplossing niet de juiste was.

Bij alle 9 organisaties was het verloop erg hoog: in sommige gevallen verliet zelfs meer dan 70% van alle aanwervingen de organisatie binnen de eerste 6 maanden. Bovendien hadden ze allemaal ermee te maken dat hun wervingsproces lang en onaantrekkelijk was, waardoor kandidaten afhaakten of zelfs besloten niet te solliciteren. Vooral de eis om een cv te uploaden en meerdere gesprekken te voeren zorgde voor afhakers.

Vooral de eis om een cv te uploaden en meerdere gesprekken te voeren zorgde voor afhakers.

Verrassend genoeg probeerden ze allemaal dit probleem op te lossen door meer recruiters aan te nemen. Begrijp me niet verkeerd: ik denk dat een uitbreiding van wervingsteams vaak noodzakelijk is, simpelweg omdat de hevige concurrentie op de blijvend krappe arbeidsmarkt, in combinatie met het veranderende banenlandschap en de noodzaak om DE&I te verbeteren, het werk van een recruiter veel complexer maakt dan 10 jaar geleden. Ik geloof daarom dat organisaties aanzienlijk meer budget en personeel moeten inzetten om (verschillende disciplines en expertises van) hun recruitmentteams op te bouwen. Maar alleen meer recruiters aannemen lost het probleem niet op – het verlicht alleen de symptomen (de werkdruk van recruiters). Het zal de retentie namelijk niet verbeteren.

Alleen meer recruiters aannemen lost het probleem niet op.

Het echte probleem hier is niet alleen een gebrek aan capaciteit in het wervingsteam, maar ook het gebrek aan inzicht in de competenties die bepalen of iemand succesvol zal zijn in z’n rol. Deze 9 organisaties huurden allemaal mensen in vanwege hun eerdere ervaringen, zonder zich te realiseren dat het eigenlijk de competenties van de nieuwe medewerkers zijn die bepalen hoe ze zullen presteren. Het enige wat nodig was om al deze 9 organisaties zelf tot dit inzicht te brengen, was hen de volgende vraag te stellen: ‘Wat zijn de 3 belangrijkste redenen waarom werknemers uw organisatie verlaten?’

Het is waarschijnlijk geen verrassing dat ze er bij het beantwoorden van deze vraag allemaal achter kwamen dat de belangrijkste reden voor mensen om te vertrekken een gebrek was aan de juiste cognitieve of gedragscompetenties. Enkele dingen die de meesten van hen noemden, waren het onvermogen om in korte tijd nieuwe dingen te leren, of hun ‘gedrag’ (een gebrek aan eigenaarschap, niet flexibel zijn, enz.).

Afnemend werkgeluk kan ertoe leiden dat meer werknemers vertrekken, waardoor de werkdruk voor het wervingsteam toeneemt.

Uiteindelijk creëert dit een vicieuze cirkel. Als werknemers vertrekken, neemt de werkdruk voor recruitment toe en tegelijkertijd neemt het werkgeluk van andere werknemers af. Dit afnemende werkgeluk kan leiden tot een afname van het werkplezier. Dit afnemende werkgeluk kan ertoe leiden dat meer werknemers vertrekken, waardoor de werkdruk voor het wervingsteam toeneemt. De enige manier om deze vicieuze cirkel te doorbreken is door de echte oorzaak aan te pakken, namelijk door uw kijk op talent en uw definitie van een ‘geschikte kandidaat’ te veranderen.

Rode vlag 2: Een diversiteitsquotum

Werving en selectie is een werkterrein vol misvattingen. In een nieuw boek zet Equalture-CEO Charlotte Melkert 4 rode vlaggen op een rij.De meeste grotere organisaties hebben het afgelopen decennium diversiteitsquota ingevoerd – niet omdat ze dat nou zo graag wilden, maar gewoon, omdat ze geen andere manier zagen om hun gebrek aan diversiteit te bestrijden. Ook regeringen deden eraan mee. In 2003 was Noorwegen het eerste land ter wereld dat een verplicht genderquotum invoerde voor raden van bestuur: ten minste 40% van de bestuursleden in beursgenoteerde bedrijven moet in dit land vrouw zijn. Frankrijk volgde in 2011 met een vergelijkbaar quotum. Nederland introduceerde in 2020 een vrijwillig quotum, en stimuleert bedrijven slechts om ten minste 30% vrouwen in hun bestuur te hebben.

Terwijl de meeste wettelijke quota van de overheid gericht zijn op genderdiversiteit, was Californië in 2010 de eerste Amerikaanse staat die een verplicht quotum invoerde voor de vertegenwoordiging van minderheden in raden van bestuur. Het quotum vereist dat beursgenoteerde bedrijven met hoofdkantoor in Californië ten minste één bestuurslid hebben uit een ‘ondervertegenwoordigde gemeenschap’, zoals zwart, Latino, Aziatisch of LGBTQ.

‘Ik geloof niet in diversiteitsquota, omdat dit weer een pijnstiller is die symptomen bestrijdt in plaats van problemen oplost.’

Laat ik benadrukken dat het geweldig is om te zien dat meer organisaties tenminste (lijken te) geven om diversiteit en zoeken naar manieren om dit binnen hun teams te verbeteren. Dat gezegd hebbende, geloof ik niet in diversiteitsquota als langetermijnoplossing, omdat dit weer een pijnstiller is die symptomen bestrijdt in plaats van problemen oplost. Het veroorzaakt vaak zelfs – onbedoeld – een tegenovergesteld effect.

Als organisaties gedwongen worden om quota te halen, kunnen ze in de verleiding komen minder gekwalificeerde kandidaten uit ‘ondervertegenwoordigde’ groepen aan te nemen of te promoveren, gewoon om de streefcijfers te halen. Dit kan de indruk wekken dat mensen worden aangeworven om een quotum te halen in plaats van omwille van hun vaardigheden en kwalificaties, wat ook de rest van het team kan demotiveren.

Als je wordt aangenomen, wil je je nooit afvragen of dat is vanwege je talenten of vanwege je demografische achtergrond.

Als kandidaten het gevoel hebben dat ze alleen actiever in aanmerking komen voor een functie vanwege hun ras of geslacht, zullen ze bovendien misschien minder snel solliciteren naar een baan of promotie. Als je wordt aangenomen voor een baan, wil je je immers nooit afvragen of je bent aangenomen vanwege je talenten of vanwege je demografische achtergrond. Diversiteitsquota kunnen daarnaast soms leiden tot meer polarisatie en conflicten binnen organisaties. Dit kan het moeilijker maken om een positieve en productieve werkomgeving te creëren.

Het echte probleem achter een gebrek aan diversiteit los je niet op met diversiteitsquota.

Het echte probleem achter een gebrek aan diversiteit los je niet op met diversiteitsquota. Om een meer diverse groep mensen aan te nemen, moeten we voorkomen dat onze vooroordelen en onderbuikgevoelens onze beslissingen beïnvloeden. Met andere woorden: alleen als we onszelf dwingen om onze aanname-evaluatie te baseren op echt objectieve inzichten, terwijl we nog steeds ernaar streven de beste kandidaat voor de baan aan te nemen, kunnen we zorgen voor gelijke kansen. Het gaat niet om het halen van een getal – het gaat om het ontwikkelen van een onbevooroordeelde en objectieve kijk op iemands talent. Als je dat eenmaal hebt bereikt, volgt diversiteit vanzelf.

Rode vlag 3: Meer sourcing en job advertising

Werving en selectie is een werkterrein vol misvattingen. In een nieuw boek zet Equalture-CEO Charlotte Melkert 4 rode vlaggen op een rij.In bijna alle gesprekken die ik tegenwoordig met organisaties voer, komt naar voren dat ze ofwel te weinig kandidaten hebben, ofwel een tekort aan wat zij zien als ‘gekwalificeerde’ kandidaten. Als je deze organisaties vraagt hoe ze dit probleem proberen aan te pakken, noemen ze meestal 2 oplossingen’:

  • Meer sourcingactiviteiten;
  • Meer budgetten voor vacatureplaatsingen.

Veel van deze organisaties gebruiken bovendien een cv-first-benadering (met andere woorden: inzichten uit een cv zijn de belangrijkste drijfveren voor de eerste screening).

Laat duidelijk zijn: ik ontken niet dat we te maken hebben met een structureel tekort aan talent. Maar dit proberen op te vangen door meer sourcingactiviteiten uit te voeren en meer budget toe te wijzen aan personeelsadvertenties zal niet veel helpen. Elke organisatie doet meer moeite om te sourcen en te adverteren, dus we concurreren alleen maar tegen elkaar.

Elke organisatie doet meer moeite om te sourcen en te adverteren, dus we concurreren alleen maar tegen elkaar.

Slimmer is het om over te schakelen van een cv-first naar een skills-first -benadering. Het 2024 Insights Report van het World Economic Forum toonde enkele pijnlijke statistieken die de kloof tussen kandidaten en werkgevers hierin aantonen. Zo zegt 46% van de werknemers dat hun formele kwalificaties niet relevant zijn voor hun job, maar gelooft slechts 6% van de bedrijven dat diplomavereisten schrappen de beschikbaarheid van talent in hun organisatie zou verbeteren.

Bijna de helft van de werknemers vindt dat werkgevers zich te veel richten op hun functieverleden en opleiding.

Ook denkt 58% van de werknemers dat ze over vaardigheden beschikken die niet duidelijk blijken uit hun kwalificaties of functieverleden. En bijna de helft van de werknemers (46%) is van mening dat werkgevers zich te veel richten op hun functieverleden en opleiding, en te weinig op hun vaardigheden. Het echte probleem is hier niet alleen een tekort aan talent – het is ook (of zelfs vooral) onze kijk op talent.

Rode vlag 4: Te veel (verkeerde) aannames

Laten we het tot slot hebben over het beoordelen van cv’s, volgens mij het grootste risico in kandidaat-evaluaties. We hebben als mens de neiging hebben om veel conclusies te trekken op basis van aannames, in plaats van ons te richten op de feiten. Waar denk ik dan bijvoorbeeld aan?

Aanname 1. Gat in het cv

Als we een gat in iemands cv zien, gaan we vaak ervan uit dat dit duidt op een gebrek aan motivatie/commitment of onderpresteren in de vorige baan. Maar hoe terecht is dat? Ik sprak eens met een kandidaat die een gat van een jaar op haar cv had, waardoor ze veel moeite had een baan te vinden. Alle bedrijven waar ze solliciteerde gingen ervan uit dat dit gat ‘iets slechts’ betekende. Wat ze niet wisten was dat ze juist ooit ontslag had genomen om voor haar terminaal zieke moeder te zorgen.

Stel je voor. Je zet jezelf op de tweede plaats om je moeder op de eerste plaats te zetten. Een enorm moedige daad die veel zegt over je loyaliteit, een eigenschap die veel werkgevers zoeken in hun werknemers. Maar in plaats van aangemoedigd te worden, leidt dit in de praktijk tot een constante afwijzing bij sollicitaties. Je kunt je voorstellen hoe oneerlijk dit moet hebben gevoeld.

Aanname 2. Frequente baanwisselingen

Als we zien dat iemand relatief snel een paar keer van baan is gewisseld, gaan we ervan uit dat iemand onbetrouwbaar is of zich niet kan binden aan een baan, terwijl er heel goede redenen kunnen zijn voor deze wisselingen. Ik sprak ooit een kandidaat die 6 maanden bij zijn eerste werkgever had gewerkt en 4 maanden bij zijn tweede werkgever. Hij vertelde me dat zijn eerste werkgever hem heel andere beloftes had gedaan over wat de baan precies inhield dan wat de werkelijkheid bleek te zijn.

Vaak plaatsen organisaties veelbelovende vacatures, terwijl de werkelijkheid niet verder af kan liggen van de daar beschreven taken.

Dit is iets wat ik vaak zie – organisaties die de meest veelbelovende vacatures plaatsen, terwijl de werkelijkheid niet verder af kan liggen van de daar beschreven taken. Deze kandidaat besloot te vertrekken omdat hij wilde leren en groeien, wat niet mogelijk was in de taken die hem waren toegewezen. De tweede organisatie waar hij aan de slag ging was ontzettend leuk om voor te werken. Helaas liep het bedrijf niet goed, wat resulteerde in gedwongen ontslagen. De meest recente aanwervingen waren de eersten die ontslagen werden, en daar zat hij dus ook bij. Het ontbrak hem niet aan betrouwbaarheid of inzet. Hij had gewoon pech.

Aanname 3. Duur van de opleiding

Als we zien dat een kandidaat langer erover heeft gedaan om zijn opleiding af te ronden, nemen we aan dat dit te wijten is aan een gebrek aan intelligentie of bekwaamheid. Het onderwijsprogramma was misschien te moeilijk voor hem. Maar is dat terecht? Misschien waren er wel financiële beperkingen of gezondheidsproblemen.

Als een kandidaat langer heeft gedaan over zijn opleiding, heeft dat niet altijd te maken met intelligentie.

Ik sprak ooit een kandidaat die naast haar bacheloropleiding fulltime moest werken. Ze groeide op in een gezin dat het financieel moeilijk had, waardoor haar ouders haar opleiding niet konden betalen. Ze moest ook verhuizen naar een andere stad om dichter bij de campus te zijn. Om haar huur, opleiding en boodschappen te kunnen betalen, moest ze fulltime werken, wat ze vooral ‘s avonds en in het weekend deed. Als je het mij vraagt, getuigt dit van een enorme motivatie en heeft het niets te maken met haar intelligentie. Helaas zagen de meeste organisaties waar ze solliciteerde dit anders.

Aanname 4. De jaren werkervaring

‘Ze moeten wel goed zijn, want ze hebben het eerder gedaan.’ Deze veronderstelling hoor je veel, vooral bij vacatures voor midden- of hogere functies, omdat eerdere ervaringen door de meeste organisaties daar als relevanter worden beschouwd. Als we lezen over de eerdere werkervaringen van een kandidaat, hebben we de neiging om twee pijnlijke fouten te maken:

  • Context. Als iemand als projectmanager bij bedrijf X heeft gewerkt, gaan we ervan uit dat hij of zij ook bij ons bedrijf past als projectmanager. Maar 2 werkervaringen met vergelijkbare functietitels kunnen in de praktijk 2 heel verschillende banen zijn met verschillende vereiste vaardigheden, taken en verantwoordelijkheden, afhankelijk van de context van het bedrijf.
  • Ontwikkeling. Stel je voor dat je een consultant wil aannemen en vindt dat die minstens 5 jaar vergelijkbare werkervaring nodig heeft. Er solliciteren 2 kandidaten: kandidaat A met 3 jaar vergelijkbare ervaring en kandidaat B met 5 jaar relevante ervaring. Bij je aanvankelijke voorkeur voor kandidaat B kun je dan over het hoofd zien dat iemands ontwikkeling van hard skills sterk afhangt van zijn competenties (zachte vaardigheden). Iemand met sterke leercapaciteiten kan bijvoorbeeld veel sneller nieuwe vaardigheden oppikken. Maar dit zie je niet terug op een cv.

Helaas leiden cv’s vaak ertoe dat we kiezen op basis van kwantiteit in plaats van kwaliteit.

Helaas leiden cv’s er dus vaak toe dat we kiezen op basis van kwantiteit in plaats van kwaliteit. Zie je een gemeenschappelijk thema in deze voorbeelden? We hebben de neiging om aan te nemen dat als we informatie X hebben, conclusie Y wel waar moet zijn. Maar waarom zulke overhaaste conclusies trekken, in plaats van iemands toewijding, verantwoordelijkheid of intelligentie proberen te meten met bijvoorbeeld een test die deze kwaliteiten evalueert? Eerlijker dan dat wordt het niet.

Klinkt een van deze 4 rode vlaggen je bekend in de oren? Dan is het tijd om na te denken over competency based hiring.

Meer weten?

Bestel hier het hele boek.

Beyond Resumes

Liever live?

Op 25 april organiseert Equalture weer de Breaking Bias Summit in Amsterdam. Kijk hier voor alle informatie:

Breaking Bias
Deel dit artikel:

Premium partners Bekijk alle partners