Bedrijven mogen wel zeggen dat bij hen talentmanagement prioriteit #1 is, in de praktijk hebben ze meestal beleid dat het aannemen van goede mensen eerder in de weg staat dan vooruit helpt. Acht manieren om met die onzin te stoppen.
Gedragsinterviews, assessments, iemand testen op de cultural fit, of traditionele functiebeschrijvingen op basis van vaardigheden en ervaring: je kunt er maar beter mee ophouden, schrijft Lou Adler op Pulse. ‘Zulke middelen en technieken houden de beste mensen tegen, voordat ze ook maar overwogen zijn.’
Enige waarde
De ouderwetse technieken hebben wel enige waarde, geeft hij toe.
- Ze minimaliseren de vergissingen die ontstaan door oppervlakkig interviewen, door de kracht van de eerste indruk, en door bovenmatig zelfvertrouwen, (verkeerde) intuïtie en andere (onbewuste) vooroordelen.
- Ze helpen de efficiëntie, omdat kandidaten die niet zouden moeten solliciteren worden geweerd
- Ze bevorderen dat je bedrijf mensen zal blijven aannemen op een manier zoals je het altijd al gedaan hebt.
Talentenplafond
Maar, stelt Adler, wil je echt topkandidaten aantrekken, dan zul je door je huidige ‘talentenplafond’ moeten heen breken. En dan moet je dus iets anders doen dan je altijd gedaan hebt. Hij noemt acht manieren die daarbij helpen.
#1. Stop het klonen. Managers willen meestal een duplicaat van zichzelf aannemen. Maar bedenk liever dat de manager ook niet de gouden standaard is, en overweeg mensen die de cultuur kunnen verbeteren, niet alleen mensen die naadloos in het plaatje passen.
#2. Stop mensen aan te nemen voor de korte termijn. Veel managers willen mensen die meteen inzetbaar zijn. Daarom letten ze te veel op opgedane vaardigheden en ervaring. Maar bedenk liever: hoe belangrijk is die ervaring werkelijk? Bovendien: de meeste mensen kiezen geen nieuwe baan voor de korte termijn, maar voor de lange termijn. En daarnaast: ze willen een baan waar ze iets nieuws kunnen leren, niet een baan waar ze gaan doen wat ze eerder al gedaan hebben.
#3. Stop met gedragsinterviews. Iedere kandidaat kan voorbeelden geven van gedrag dat hij of zij eerder heeft laten zien om een probleem op te lossen. Big deal. Helaas zijn zulke voorbeelden meestal waardeloos: ze zeggen weinig over de vaardigheid het in de toekomst nog eens te doen. Bovendien: vrijwel niemand voert moeilijke taken alleen uit, en wat is dan precies de bijdrage van de anderen geweest? Vraag liever een voorbeeld van wat degene als zijn of haar belangrijkste prestatie ziet, en vergelijk dat met je eigen functiebeschrijving.
#4. Stop met pre-testen. Voordat iemand echt heeft aangegeven kandidaat te zijn voor een functie, heeft het niet zoveel zin om al te gaan testen. Zulke testen hebben weliswaar voorspellende waarde, maar als mensen er niet aan willen meedoen, hebben ze geen praktische waarde.
#5. Stop met traditionele functiebeschrijvingen om kandidaten te screenen. De beste mensen hebben allemaal een andere mix van vaardigheden en ervaringen, en diversiteit is gebaat bij verschillen in een organisatie. Volgens Adler kun je beter niet opschrijven wat iemand gedaan moet hebben, maar wat ze moeten gaan doen en wat er nodig is om dat te bereiken.
#6. Stop met competentiemodellen. Gebruik jezelf niet als benchmark, maar kijk in plaats van naar competenties liever naar mogelijke prestaties. Het gaat niet om de competenties die je hebt, het gaat erom wat je met die competenties doet. Competentiemodellen zijn maar heel beperkt toepasbaar voor alle verschillende functies.
#7. Stop met kijken naar het salarisgebouw. De beste mensen laten zich zelden vangen in de systemen van de organisatie. Een schaal of periodiek meer of minder? Maak het niet ononderhandelbaar. De beste mensen hebben vaak minder ervaring dan hun peers, moet je ze daarom ook minder belonen? Soms moet je iemand juist méér betalen, of de functie zo aanpassen dat hij beter past bij de kandidaat. Af en toe de regels van de organisatie breken is dé manier om het talentplafond te doorbreken.
#8. Stop met het transactioneel wervingsmodel. Bedrijven die ervaringen, vaardigheden en beloning afvinken voordat ze ook maar een zinvolle discussie zijn begonnen over iemands loopbaan, weten zeker dat ze de mensen zullen aannemen die ze altijd hebben aangenomen. Maar om de beste mensen aan te nemen, moeten organisaties juist hun hele wervingsproces tegen het licht houden, en organiseren rondom de vraag hoe kandidaten hun informatie verzamelen en hun loopbaanbeslissingen maken. Dat kan langer duren dan het oude proces, maar het levert wel betere kandidaten op. ‘Om goede mensen te huren, moet je out-of-the-box denken’, concludeert Adler. ‘Maar bedenk ook goed: de box waar je nu in zit, is gebouwd met de verkeerde tools.’
Lou Adler (@LouA) is ceo van de Adler Group, een adviesbureau op recruitmentgebied. In 2013 schreef hij het boek The Essential Guide for Hiring & Getting Hired, waarin hij beschrijft hoe de beste mensen te vinden en hoe werkzoekenden de beste baan kunnen vinden.
Foto via Flickr.com
