Hoe charisma ons steeds weer verblindt (en hoe we daar vanaf komen)

Charisma is een heel slechte succesvoorspeller. Maar in veel selectieprocedures laten we ons er toch door leiden. En dat levert soms dramatische resultaten op. Hoe komen we af van die onterechte bias?

Peter Boerman Op 12 augustus 2019 Gem. leestijd 3 min376x gelezen
Deel dit artikel:
Hoe charisma ons steeds weer verblindt (en hoe we daar vanaf komen)

Ben je bang dat je bias hebt op het gebied van bijvoorbeeld geslacht, leeftijd, gewicht of iemands afkomst? Er zijn op internet talloze testjes te vinden om dit na te gaan. Maar al die testjes lijken één aspect over het hoofd te zien. Terwijl juist dit aspect telkens weer een belangrijke denkfout blijkt als we beslissen wie voor een baan in aanmerking komt en wie niet. En dat aspect heet: charisma.

‘Charisma blijkt een belangrijke denkfout in selectiebeslissingen.’

Stel: je hebt twee kandidaten over voor een bepaalde positie. Kandidaat A is zelfverzekerd, hij straalt uit dat hij de gegeven taak zéker tot een goed eind zal brengen. En als recruiter zie je hem dat ook wel doen. Met zoveel zelfvertrouwen en uitstraling komt dat vast wel goed, toch?

En dan heb je ook nog kandidaat B. Hij laat veel meer twijfel zien. Hij komt ook moeilijker uit zijn woorden. De opdracht is wel érg ambitieus, dat geeft hij wel aan. Eerlijk gezegd begin je als recruiter ook te twijfelen of hij de opdracht aankan.

Charmant en innemend heeft de voorkeur

Wie kies je? Kandidaat A, zul je waarschijnlijk zeggen. Maar het zou wel eens zo kunnen zijn dat we in dit soort gevallen zelfvertrouwen en charisma meer waarderen dan werkelijke competentie. Daardoor neigen we naar mensen die charmant, dynamisch, en innemend zijn – zelfs als ze de vaardigheden of intelligentie missen om de functie werkelijk te volbrengen. Want zou het niet ook zo kunnen zijn dat de twijfelende kandidaat het probleem eigenlijk veel beter doorgrondt?

‘Overdreven branie ergert me, maar ik hou van kandidaten met pit.’

Een vraag die ook Allison M. Vaillancourt zichzelf stelt. Als HR-medewerker én professor aan de Universiteit van Arizona geeft ze toe een voorkeur te hebben voor sprankelende mensen. ‘Ik hou van zelfverzekerde sprekers, brutale denkers, en gezellige, enthousiaste gespreksdeelnemers. Overdreven theatrale persoonlijkheden en excessieve branie ergeren me, maar ik hou van kandidaten met pit. Ik neig naar mensen die makkelijk in de omgang zijn, die prikkelende visies hebben en die een zaal in beweging kunnen krijgen. Mensen met humor, een goed voorkomen ook, die oogcontact durven maken, die – kortom – aantrekkelijk zijn.’

Kan charisma gebrek aan inhoud verbloemen?

Máár, voegt ze daaraan toe: is deze voorkeur niet ook een onterechte denkfout in onze selectiebeslissingen? ‘Over de loop van de jaren heb ik leren inzien dat veel kenmerken die kandidaten juist aantrekkelijk maken in het aannameproces precies dezelfde kenmerken zijn die later tot teleurstelling leiden over hun prestaties.’

Een goede prater maakt nog geen goede kandidaat voor de baan, zegt ze. ‘Je kunt gebrek aan inhoud grotendeels verbergen met stijl. Maar in de praktijk heb ik iets te vaak de rommel moeten opruimen als een “ster” die ik had binnengehaald in de praktijk toch niet bleek te leveren.’

‘Er is veel verschil tussen wat nodig is om als leider gekozen te worden, en wat nodig is om effectief te kunnen leiden.’

Het is in wezen de andere kant van de medaille als de bias tegen introversie. Recruitmentgoeroe Tomas Chamorro-Premuzic wees er ook al op, in zijn recente boek Why Do So Many Incompetent Men Become Leaders? (And How to Fix It). Hij laat daarin zien dat we in de hele geschiedenis al een voorkeur tentoonspreiden voor energieke persoonlijkheden, die ons echter niet altijd de beste resultaten oplevert. ‘Er is een groot verschil tussen de kenmerken en het gedrag dat nodig is om als leider gekozen te worden, en de kenmerken en het gedrag dat nodig is om mensen effectief te kunnen leiden.’

Grote plannen? Héérlijk vinden we dat!

Als mens zijn we nu eenmaal aangetrokken tot mensen die veel zelfvertrouwen aan de dag leggen, die grootse plannen aankondigen en die durven stelling te nemen. Het is pas nadat we een tijdje met hen hebben gewerkt dat we inzien dat zulke mensen niet altijd in staat zijn om ook gevolg te geven aan die grootspraak, schrijft Chamorro-Premuzic.

‘Charisma is niet nodig voor élke rol, en het is zeker niet het belangrijkste kenmerk voor welke rol dan ook.’

Niet dat we daarmee charisma als selectiecriterium maar bij het grofvuil moeten zetten, aldus Vaillancourt. ‘Charisma is zeker waardevol in bepaalde rollen, waar je bijvoorbeeld heel zichtbaar bent, of in tijden van crisis. Maar charisma is niet nodig voor élke rol, en het is zeker niet het belangrijkste kenmerk voor welke rol dan ook.’

Een evolutionaire verklaring

Ze verwijst naar onderzoek van onder meer de Nederlander Mark van Vugt, dat een evolutionaire verklaring geeft voor onze voorkeur voor charismatische leiders. Duizenden jaren geleden was het belangrijk als de groep zo’n leider had, omdat die dan iedereen kon mobiliseren om mee te doen in de jacht.

‘Maar vandaag de dag hebben we supermarkten’, merkt Vaillancourt droogjes op. ‘En nog belangrijker: onze complexe problemen zijn niet op te lossen door blind te vertrouwen op een ander individu. We hebben meerdere perspectieven nodig om met die uitdagingen om te gaan.’

‘Onze complexe problemen zijn niet op te lossen door blind te vertrouwen op een ander.’

Net zoals het goed is om afstand te doen van onze evolutionaire neiging om zoveel mogelijk calorieën te consumeren, zou het goed zijn om afstand te doen van onze neiging charismatische leiders te kiezen, zegt ze.

Daarbij verwijst ze ook naar onderzoeker Margarita Mayo, die duidelijk maakt dat we vooral in tijden van angst en onzekerheid een voorkeur hebben voor narcisten met charisma. Als het moeilijk wordt, willen we ‘gered’ worden en ‘makkelijke oplossingen’ aangereikt krijgen. ‘Juist dan blijken we een voorkeur te hebben voor mensen die grote beloften doen en bovenmenselijke capaciteiten lijken te bezitten.’

Niet alleen zichtbaar in de politiek

Dit is duidelijk zichtbaar in de politiek, zegt Vaillancourt. Maar dus niet alleen daar. En dat is een probleem, zegt ze. ‘Onderzoek laat steeds weer zien dat bescheiden leiders betere resultaten produceren dan grote persoonlijkheden, omdat ze samenwerking meer aanmoedigen, en de inbreng van anderen meer weten te waarderen. Ze zijn in tijden van onrust ook meer geneigd om eerlijke informatie te delen.’

kirk spock charisma

Charismatische leiders zijn daarentegen geneigd hun charisma boven actie te plaatsen, en slecht nieuws te verbergen, om zo hun volgers positief betrokken te houden, schrijft hoogleraar Benjamin E. Hermalin in een artikel onder de kop: At the Helm, Kirk or Spock? En juist dat kunnen we niet hebben in onzekere tijden: dan hebben we juist méér eerlijkheid nodig, niet minder.

Hoe breken we de charisma-bias?

Maar goed, hoe kunnen we dan het best omgaan met die vermaledijde neiging om mensen te kiezen die misschien helemaal niet goed voor ons zijn? Hoe kunnen we onze voorkeur voor charisma ‘breken’, zoals Vaillancourt het noemt?

‘Vraag níet wat iemand wil bereiken in de eerste 180 dagen. Dat toont geen echt leiderschap.’

In de eerste plaats door bewustwording, zegt ze. In de tweede plaats: door rigoureuzer de kwalificaties van de kandidaten te onderzoeken. ‘We moeten veel meer weten over wat ze daadwerkelijk hebben bereikt, en niet alleen maar focussen op wat ze beloven te gaan leveren in de toekomst.’

En we moeten volgens haar ook beter kijken naar in hoeverre leiders bereid zijn hun credits te delen met anderen. ‘Vraag dus níet wat iemand wil bereiken in de eerste 180 dagen. Dat laat geen echt leiderschap zien. Vraag liever hoe kandidaten een organisatiecrisis hebben aangepakt, of zouden aanpakken. Dan zie je of iemand planmatig te werk gaat, of instinctief. Dat laatste kan een goede eigenschap zijn om op een viervoeter te jagen, maar past minder bij de uitdagingen van deze tijd.’

Laat je niet hypnotiseren

Ze zoekt overigens ook bewust op dat mensen haar op deze bias aanspreken, zegt ze. ‘Omdat ik van mezelf weet dat ik aangetrokken word door mensen met veel charisma, vraag ik mijn collega’s in een selectieprocedure om op te letten: is deze kandidaat werkelijk zo slim, of is hij of zij mij alleen maar aan het hypnotiseren?’

‘Ik vraag mijn collega’s om op te letten: is deze kandidaat werkelijk zo slim, of hypnotiseert hij of zij mij?’

Ze is er niet trots op dat ze die vraag moet stellen, geeft ze toe.  ‘Maar het opent meestal wel een belangrijke conversatie en geeft ons kans wat dieper te graven als we dingen horen als: “Ze had me meteen voor zich gewonnen” of “Ik kreeg meteen een goed gevoel toen hij de kamer kwam binnenlopen.” Juist zulke opmerkingen geven de indruk dat we onszelf voor de gek houden en dat onze onbewuste bias weer eens stijl over inhoud gekozen heeft.’

Lees ook:

 

Deel dit artikel:
Peter Boerman

Peter Boerman

Managing Director bij Werf&
Hij heeft eigenlijk nog nooit een vacature uitgezet. En meer sollicitatiegesprekken gevoerd als kandidaat dan als recruiter of werkgever. Toch schrijft Peter Boerman alweer een jaar of 10 over weinig anders dan over de wondere wereld van werving en selectie, in al zijn facetten
Bekijk volledig profiel

Premium partners Bekijk alle partners

Academie voor Arbeidsmarktcommunicatie
Brockmeyer
Bullhorn
Cammio
Carerix
Compagnon
EN HR solutions
HROffice
Indeed
Intelligence Group
Jobrapido
Macknificent
Maximum
Nr29
Recruiters United
RecruitNow
Saba Lumesse
Steam
Talmark
Vakmedianet

Lees elke dinsdag en donderdag de gratis Werf& Nieuwsbrief. Mis niets van wat gebeurt op het gebied van arbeidsmarktcommunicatie en recruitment.

  • Ik kan me op ieder moment weer afmelden en mijn gegevens worden niet verstrekt aan derden.