Dankzij dit feedbacksysteem zag Adecco aantal ambassadeurs met 20 procent groeien

‘Hoe waarschijnlijk is het dat jij onze organisatie zal aanbevelen als werkgever?’ Door die simpele vraag consequent te stellen aan hun (nieuwe) werknemers, wist Adecco Group in 1 jaar het aantal ambassadeurs 20% te laten groeien. Waar komt dat succes vandaan?

Werf& gastredacteur Op 16 oktober 2019 Gem. leestijd 3 min738x gelezen
Deel dit artikel:
Dankzij dit feedbacksysteem zag Adecco aantal ambassadeurs met 20 procent groeien

Bijna twee jaar geleden maakte de Adecco Group een strategische keuze: ze wilden meer focus op klanten én op medewerkers. Voor de focus op die laatste groep werd een nieuw feedbacksysteem in de arm genomen: Doorsight. Dit systeem volgt medewerkers met korte surveys van sollicitatie tot exit. Samen met een leiderschapsprogramma heeft dit na 1 jaar al aansprekende resultaten opgeleverd: het aantal interne ambassadeurs in de organisatie nam toe met maar liefst 20%. Hoe kwam dat zo?

Hieronder drie ‘lessons learned’ van Ingrid Wennekes (destijds projectleider bij Adecco Group Nederland) en Job Mensink (Doorsight). Wennekes: ‘Het doel is in elk geval niet om managers af te rekenen op scores, maar om ervan te leren en beter te worden.’

Les 1. Wil je een ‘elke dag beter’-werkgever zijn?

‘We hebben bewust gekozen voor een systeem waarin we doorlopend metingen doen bij nieuwe en bestaande medewerkers – in plaats van 1x per jaar een groot onderzoek’, aldus Wennekes. ‘Zodra iemand is aangenomen, gaat er een korte survey uit over zijn of haar sollicitatie-ervaringen. Daarna volgt een onboarding-survey na 3 maanden en zo gaan we verder – tot de laatste survey bij vertrek.’

‘Vroeger kwam er na 6 maanden een rapport met aanbevelingen, maar dan was de organisatie vaak alweer veranderd.’

‘Doorlopend meten betekent dat je sneller kunt schakelen, stappen kunt nemen en snel terugkoppeling krijgt of iets wel of niet werkt’, stelt ze. En dat is niet zonder reden. ‘We willen onze teamleiders in staat stellen om goed inzicht te hebben in de ervaringen van hun mensen, om daarmee zelf ook aan de slag te gaan. Vroeger werd dit meer top-down aangepakt en kwam er na 4 tot 6 maanden een rapport met aanbevelingen, maar dan was de organisatie vaak alweer veranderd.’

Niet blindstaren op een target

Die continue aanpak vraagt wel wat van de managers en HR-medewerkers: ‘Wij hebben ervoor gekozen om alle dashboards voor managers transparant te delen. Dit is best spannend voor managers. De feedback uit hun onderdeel is voor iedereen te zien. We hebben daarom veel aandacht gegeven aan het ‘veilig’ maken hiervan. Dit is iets dat vanuit de directie moet gebeuren. Zij moeten laten zien dat je niet afgerekend wordt op een lage score, maar dat je je wel open op moet stellen om te leren van anderen. Dit betekent niet blindstaren op een target en scores, maar wel ‘een goed gesprek’ op basis van feedback hebben over wat er speelt en wat er verbeterd moet worden.’

‘Wij hebben ervoor gekozen om alle dashboards voor managers transparant te delen. Dit is best spannend.’

Een organisatie moet dus eigenlijk wel een ‘learning organization’ willen zijn of worden om met deze aanpak te gaan werken, vult Mensink aan. Adecco Group meet de aanwezigheid van hun ambassadeurs met de zogeheten ‘employee Net Promoter Score‘ (eNPS). Deze eNPS is gebaseerd op de vraag ‘Hoe waarschijnlijk is het dat jij onze organisatie zal aanbevelen als werkgever?’. Een hoge eNPS betekent dan dat de eigen werknemers hun organisatie zien als een aantrekkelijke werkgever.

Les 2. Kijk naar harde én zachte factoren

Bij elk eNPS-onderzoek komen de klassieke ‘harde’ factoren van werkgeverschap aan bod, zoals salaris, doorgroeimogelijkheden en werkomgeving. Deze zijn van belang om een goede score te krijgen, maar voor het ontwikkelen van ambassadeurs is er meer nodig, zegt Mensink. ‘De klik tussen mens en organisatie zit voor een belangrijk deel in waarden: wat vind jij belangrijk in je werk en leven, wat vind je typisch voor deze werkgever? De waarden die op allebei de vragen scoren zijn belangrijk voor de organisatie. Bij Adecco bleek bijvoorbeeld ‘Rebels’ een factor te zijn die vooral hoog scoort bij de Promoters.’

‘De klik tussen mens en organisatie zit voor een belangrijk deel in waarden: wat vind jij belangrijk in je leven?’

‘Een cultuur zoals Adecco met ruimte voor eigen initiatief en ondernemende teams, waar niet alles strak in procedures is vastgelegd, past niet bij iedereen. Dit soort inzichten kunnen daarom goed worden ingezet bij werving en selectie. Lees je hierover iets in onze vacaturetekst? Stralen we dit af en toe uit in onze social posts? Is deze kandidaat wel een beetje rebels? Zit er wat vaart en stevigheid in?’

Les 3. Het gaat om aandacht, aandacht en focus

Toen de eerste surveys naar medewerkers werden uitgestuurd en alle managers een eigen dashboard kregen, bleef het de eerste maanden toch vrij stil. ‘Veel managers zijn druk en gaan niet uit zichzelf een onbekend dashboard verkennen’, ontdekte Wennekes. ‘Toen we dit ontdekten hebben we een maandelijkse ‘insights’-samenvatting ingesteld. Die ontvangen alle managers per mail. Hierop staan 2 positieve punten, 1 verbeterpunt en twee aansprekende quotes van medewerkers, met achter ieder punt een linkje naar het dashboard.’

‘Aandacht en Focus blijken de twee sleutels tot succes.’

Dat bleek een schot in de roos. Daarna is het gebruik snel gestegen, en meer dan 60% van managers neemt nu minstens één keer per maand een kijk op het dashboard. Met het maandelijks bericht maakt Doorsight het makkelijk voor managers om hun aandacht op bepaalde punten te richten, en dit ook met hun teams te bespreken. Aandacht en Focus blijken daarbij de twee sleutels tot succes. Medewerkers geven in 2 à 3 minuten hun input, en voelen zich gehoord. Dit wordt nog sterker als ze regelmatig met hun collega’s en manager bespreken welke punten naar voren komen. Wennekes: ‘We zien veel punten waar de waardering is toegenomen. Maar het allerbelangrijkste blijft – zo denken we – een manager met oprechte aandacht voor het werk en de eigen ontwikkeling van haar medewerkers. Door het opstarten van een slim feedbacksysteem brengen we dit op gang, en inspireren we managers om met fact-based punten het ‘goede gesprek’ met hun team en collega’s aan te gaan.’

Over de auteurs

Dit artikel is geschreven door Job Mensink en Ingrid Wennekes. Wennekes was projectleider binnen Adecco Group Nederland bij de introductie van deze nieuwe manier van werken en leiderschapsontwikkelingprogramma’s. Inmiddels is ze vanuit adviesbureau MICoCo werkzaam voor verschillende andere werkgevers. Mensink is medeoprichter van Doorsight, de opvolger van het klassieke medewerkeronderzoek die vraagt naar de verwachtingen en ervaringen van medewerkers bij in-, door- en uitstroom en deze presenteert als inzichten aan HR, recruitment en managers. Mensink schreef samen met Chris Kersbergen en Ton Rodenburg eerder het boek Merkcultuur.

Meer weten?

Hier kun je verder lezen over deze case.

 

Deel dit artikel:

Premium partners Bekijk alle partners

Academie voor Arbeidsmarktcommunicatie
Bullhorn
Cammio
Carerix
Compagnon
EN HR solutions
Indeed
Intelligence Group
Jobrapido
Macknificent
Maximum
Nr29
Recruiters United
RecruitNow
Saba Lumesse
Steam
Talmark
Vakmedianet

Lees elke dinsdag en donderdag de gratis Werf& Nieuwsbrief. Mis niets van wat gebeurt op het gebied van arbeidsmarktcommunicatie en recruitment.

  • Ik kan me op ieder moment weer afmelden en mijn gegevens worden niet verstrekt aan derden.