Het artikel gaat hieronder verder.
In de op een waar verhaal gebaseerde film Moneyball weet sportcoach Billy Beane – tegen alle verwachtingen in – de ene na de andere wedstrijd te winnen, door een nieuwe, geheel eigen statistische benadering van het honkbal op te stellen. Na het verschijnen ervan, nu bijna 15 jaar geleden, is de film een metafoor geworden voor de zoektocht naar de quality of hire, de heilige graal in recruitment, de hoop dat we ooit op één dag alle bad hires achter ons zouden kunnen laten, en ook een winnend team kunnen formeren.
Maar zo makkelijk is dat allemaal nog niet, merkt de Nederlander Yves Greijn, die eerder onder meer aan het recruitment voor ASML, Facebook en Uber werkte, maar nu vanuit het Spaanse Alicante bij Dynosaur Labs (het voormalige Maven) al bijna 10 jaar bezig is met precies díe vraag: wat voorspelt nu succes? En wat ook duidelijk níet (ook al denken we vaak van wel)? Wat zijn de onderliggende patronen die aangeven of een kandidaat een veilige keuze is, of juist een risico voor de bedrijfsvoering? En die zoektocht levert al heel wat aardige inzichten op. We vatten er hier een paar recente samen:
#1. A.I. lukt het nog niet
Je hoort het overal om je heen: A.I. gaat de matching in recruitment overnemen. Maar volgens Greijn is het nog lang niet zover. ‘A.I. verwart datapunten met oordeelsvorming’, merkt hij op. ‘Het ziet ergens “Head of Engineering” en neemt dan aan dat het gaat om een “leider”. Maar ik heb stagiairs gezien met mooiere titels dan sommige VP’s. Het begrijpt niet dat “groei managen” kan betekenen dat je 50 engineers leidt door een opschalingsstorm, of een start-up overleeft met 2 medeoprichters, 800 Slack-kanalen en 0 documentatie. Leiderschap zit niet in de titel. Het zit in de context, timing en het traject achter die titel.’
#2. Het gaat om carrièrepaden
In plaats van naar functietitels analyseert Greijn liever carrièrepaden. ‘Als ik leiderschapsprofielen beoordeel, zoek ik naar patronen als: hoe snel groeide hun team? In welke fase bevond het bedrijf zich toen ze kwamen werken? Schaalden ze op of bleven ze gewoon rustig? Dat is geen machine learning. Dat is carrièreonderzoek. De beste directeuren zijn niet alleen bouwers. Ze zijn vertalers, motivators en krachtvermenigvuldigers. Dat vind je niet in een dataset. Dat komt door tijd, littekens en context. A.I. kan skills analyseren, maar kan niet zien wanneer iemand een ruimte 10% rustiger maakt door gewoon binnen te lopen.’
#3. Soms is een stap terug een stap vooruit
Een manager die zijn leiderschapsfunctie opgeeft voor een operationele rol? Veel recruiters zien het als een rode vlag. ‘Carrièrecrisis. Er is iets misgegaan’, constateert Greijn. Maar die impulsieve reactie noemt hij gemakzuchtige patroonherkenning. ‘En het filtert een aantal van de meest nuchtere, zelfbewuste mensen eruit die je ooit zult ontmoeten. In ons werk hebben we dit honderden keren zien gebeuren. De stap “terug” van manager naar individuele medewerker is geen regressie; als je de context onderzoekt, onthult het vaak meer volwassenheid dan het gemiddelde traject van alleen maar opwaarts ooit zou kunnen.’
‘Hebben ze de overstap met open ogen gemaakt, of is het hen overkomen?’
De sterkste managers hechten meer waarde aan effectiviteit dan aan belangrijk lijken, zegt hij. En willen bijvoorbeeld ook altijd blijven leren, en beseffen dat dat vaak beter kan in een meer operationele rol. ‘De sleutel is om het verhaal achter de verandering te achterhalen’, aldus Greijn. Want er zijn natuurlijk wél rode én groene vlaggen waar je op kunt letten als iemand een ‘stap terug’ heeft genomen. ‘Het patroon waar je naar op zoek bent, is intentionaliteit. Hebben ze de overstap met open ogen gemaakt, of is het hen overkomen?’
#4. Zelf uitvoeren: betere opvolging mogelijk
Leiders die zelf ooit een uitvoerende rol hebben opgenomen, maken gemiddeld betere opvolgingsplannen voor zichzelf. ‘Waarom? Omdat ze zich niet bedreigd voelen door sterke uitvoerenden: zij zijn het zelf immers ook ooit geweest. Ze weten dat het ontwikkelen van iemand die ooit hun baan zou kunnen overnemen, juist dé taak voor hen is. Dit kan alleen met volwassenheid en diepgaande skill-niveaus. Deze mensen beschermen hun baan niet, maar zoeken manieren om anderen te deblokkeren en het groepsresultaat te versterken. Ze pleiten ook vaker voor carrièrepaden in de uitvoering die echt concurreren met managementpaden.’
De techindustrie heeft een kunstmatige hiërarchie gecreëerd waarin een opwaartse trend het enige acceptabele verhaal is, merkt Greijn op. ‘Alles wat daarbuiten valt, vereist uitleg, rechtvaardiging of excuses. Deze bias is niet alleen oneerlijk, maar kan ook schadelijk zijn. De ironie is dat dezelfde bedrijven die een growth mindset en leercultuur prediken, kandidaten straffen wier carrières precies die kwaliteiten laten zien. Ze willen innovatie, maar nemen aan op basis van conformisme. Ze willen aanpassingsvermogen, maar belonen rigiditeit.’ Zo hoort het niet, zegt hij. ‘De beste leiders beklimmen geen ladders; ze navigeren door het terrein.’
#5. Het gaat om data én menselijk inzicht
Bij Dynosaur Labs kiezen ze niet tussen data en menselijk instinct, benadrukt Greijn. Het is niet alleen maar Moneyball. ‘We doen het allebei’. Want: ‘je kunt een model trainen om promotiesnelheid te herkennen, maar niet om volwassenheid, terughoudendheid of oordeelsvermogen te voelen. Die dingen komen voort uit ervaring, uit duizenden sollicitatiegesprekken en jarenlange patroonherkenning. Het is dus fijn om de data te hebben, maar als je de nuances niet begrijpt, stuur je ze naar een blind algoritme dat er ook niet veel mee kan. Op dat moment kun je net zo goed bij LinkedIn blijven en op hun algoritmes vertrouwen…’
#6. Zie loopbanen niet als lijst, maar als tijdlijn
De meeste recruiters zien carrières als statische lijsten. Maar misschien is het de moeite waard om ze meer als tijdlijnen te gaan lezen, adviseert Greijn. ‘Het verschil is subtiel, maar allesbepalend.’ Zo kun je bijvoorbeeld ‘momentum-curves’ ontdekken, stelt hij. ‘Elke sterke leider vertoont een duidelijke acceleratiecurve. Soms is die in het begin steil, soms neemt hij later toe, maar de vraag is altijd dezelfde: groeiden ze mee met de organisatie, of groeiden ze er juist op vooruit?’ Net zo kun je kijken naar kantelpunten in iemands loopbaan. ‘Deze gebeurtenissen tonen oordeelsvermogen onder druk. Ze zijn voor ons goud waard.’
#7. Aanpassingsvermogen kent patronen
Het aantal sectoren dat op een cv staat? Het zegt nog niets over iemands aanpassingsvermogen, aldus Greijn. ‘Bewijs daarvoor vind je juist met vragen als: zijn ze succesvol geweest onder verschillende omstandigheden? Hebben ze zowel in bootstrap-start-ups gewerkt als in meer gestructureerde, gevestigde omgevingen? Hebben ze teams opgebouwd onder druk en deze daarna in kalmere periodes bewaard?’ Echt leiderschap betekent volgens hem ook: weten hoe je na de storm rust kunt creëren. ‘Je wordt niet alleen aangenomen om brandjes te blussen, maar ook om systemen te bouwen die ervoor zorgen dat er minder brandjes ontstaan.’
Goed recruitment, zeker van leidinggevenden in een organisatie, is dus een zaak van begrijpen hoe mensen zich ontwikkelen, niet alleen wat ze hebben gedaan, concludeert hij. Dat is geen zaak van simpelweg ‘A.I. in recruitment’, maar van hoe Greijn het noemt ‘A.I.-ondersteunde patrooncompressie’. Het gaat om het comprimeren van jaren aan context in één overzicht. ‘We brengen bij Dynosaur Labs complete markten in kaart en passen vervolgens menselijke context toe om betekenis te halen uit beweging. Toen we deze aanpak voor het eerst modelleerden, konden we direct zien wie zou floreren in een scale-up en wie zou opbranden.’
Volg Yves Greijn voor meer inzicht over leiderschapsselectie.
