‘Flexibele schil vraagt echt om ketenregisseur’

Peter Boerman Op 05 augustus 2014
Gem. leestijd 4 min 2577x gelezen
Deel dit artikel:
‘Flexibele schil vraagt echt om ketenregisseur’

‘Een rigide bedrijf wordt niet flexibel door een schil ertegenaan te plakken’, zegt Olympia-manager Steven Gudde. Liever ziet hij dat organisaties kijken naar de héle keten van benodigde kennis en capaciteit. ‘Wil de echte regisseur nu opstaan?’

Was in 2007 nog 1 op de 5 medewerkers een flexwerker, in 2020 is dat 1 op de 3, voorspelt TNO. Flexibilisering is een blijvertje op de arbeidsmarkt. En Nederland is daarin een Europese koploper. Alleen Spanje heeft in Europa minder mensen met een vaste aanstelling aan het werk.

Niet tot volle wasdom

Maar dit wil nog niet zeggen dat flexibiliteit in Nederland al tot volle wasdom is gekomen, laat staan dat het de volle aandacht heeft van iedereen in een organisatie. Eerlijk gezegd valt dat nogal tegen.

Steeds meer mensen werken flexibel, maar bedrijven houden hier bij de inrichting van hun organisatie en hun werkwijzen nog nauwelijks (integraal) rekening mee. Waar vaste krachten via de afdeling recruitment door zware sollicitatieprocedures moeten, worden flexkrachten vaak nog ‘via de achterdeur’ geworven en ‘ingekocht’ via lijnmanagement en inkoop. Om over het verschil in benadering van managers richting ‘eigen’ medewerkers en flexwerkers nog maar te zwijgen. Deze werelden zijn nog steeds sterk gescheiden. In doen  en denken.

Nog erg eenzijdig

De beelden die leven over flexibilisering van arbeid zijn vaak eenzijdig en achterhaald. Flexibiliteit wordt in één adem genoemd met inhuur en een ‘flexschil’. Alsof dat alles oplost. Een rigide bedrijf wordt niet flexibel door een schil ertegenaan te plakken.

Als organisatie blijf je alleen overeind als je tijdig weet te reageren op veranderende omstandigheden. Om deze pieken en dalen op te vangen zijn er vele benaderingswijzen. De fameuze flexschil is er daar maar één van. Herinrichting van bedrijfsprocessen, dienstverleningsmodellen en uitbesteding buiten beschouwing latend, gaat het om grofweg de volgende vier personele flexibiliteitsmaatregelen, in volgorde van gebruik:

  1. Het zittende personeel flexibeler krijgen (denk: de bereidheid meer of minder te werken, tijdelijke overname van werk van een collega)
  2. De inhuur van tijdelijk personeel/externe flexkrachten (denk: uitzendkrachten, interimmers, zzp’ers)
  3. Een flexibele inrichting van bestaande arbeidscontracten en werkarrangementen (denk: min-/max-contracten, verschoven werktijden, deeltijdarbeid, teamgebonden zelfplanning, stapelcontracten, multi-werkgeverpool)
  4. Functionele flexibiliteit (denk: multi-inzetbaarheid van medewerkers over diverse functiegebieden, competentie- in plaats van bezettingsplanning, interne mobiliteit, interne om- en bijscholing, active aging en structurele samenwerkingsverbanden) 

Niet eens overwogen

De eerste twee methoden zijn vrij gebruikelijk, de laatste twee komen veel minder vaak voor of worden soms niet eens overwogen. En dat terwijl maatregelen in deze sfeer toch bijdragen aan een meer structurele flexibilisering van een organisatie dan de voornamelijk reactieve acties van de eerste twee.

Chronisch gebrek aan samenhang

Opmerkelijk is in de praktijk ook het chronische gebrek aan onderlinge samenhang tussen al deze maatregelen. Op zijn best is er een zekere mate van volgordelijkheid, maar centrale regie is vrijwel nergens te vinden. De maatregelen zijn doorgaans ‘in handen’ van verschillende spelers: lijnmanagers, inkoop, operationeel management, HR, loopbaancentrum, mobiliteitscentrum en externe leveranciers. Dat deze partijen elkaar slecht weten te vinden is geen nieuws. Maar het is op z’n minst wel opvallend te noemen dat de partijen waar veel kennis vandaan kan komen – de HR-dienstverleners en uitzendbureaus – als (kennis)leverancier steeds vaker buitenspel worden gezet. Terwijl juist zij vaak als enige met iedereen in gesprek zijn.

Natuurlijke regisseur

De HR-afdeling lijkt de vanzelfsprekende regisseur te zijn. Maar die verzaakt. HR-mensen roepen al jaren dat ze graag businesspartner willen zijn, maar de praktijk blijkt weerbarstig. En de kans dat dit op korte termijn verandert, acht ik niet al te groot. Recruitment dan? Recruitment is nu vaak helemaal niet aangesloten op het flexibiliseringsvraagstuk en lijkt zich vooral te concentreren op het ‘vaste’ personeel. Maar is dat nog wel houdbaar, zeker met de nieuwe wet Werk en Zekerheid, waarbij de verschillen in financiële risico’s tussen vast en flex steeds minder groot worden? Waarom eist recruitment niet een meer dominante rol bij de inzet van flexibele medewerkers?

Splitsing niet van deze tijd

De splitsing tussen ‘eigen’ en extern personeel is sowieso niet meer van deze tijd. Voor de waarde voor een organisatie maakt het dienstverband, of de plaats waar iemand zijn/haar werk uitvoert, niet meer uit. Niet voor niets heeft ASML een deel van zijn ‘flexibele schil’ ondergebracht in de keten van zijn toeleveranciers.

Flexibiliteit gaat niet alleen om ‘handjes’, maar ook om specialistische kennis in alle onderdelen van een organisatie. Wat dat betreft kan nog veel geleerd worden van supply chain management, waarin regie wordt gevoerd over de hele keten, in plaats van alleen de schakels te willen optimaliseren. Wil de echte ketenregisseur als het gaat om personele capaciteit en kennis nu opstaan?

Pieken en dalen

Na alle jaren van flexibilisering ligt de nadruk nog steeds vooral op capaciteit. Pieken en dalen die opgevangen moeten worden, worden vertaald in fte’s die worden geplakt tegen de bestaande organisatie en functieprofielen. Uiteindelijk verandert er hierdoor niets.

Volgens de Utrechtse hoogleraar Joop Schippers hebben wij van die traditionele kwantitatieve flex ‘de bovengrens bereikt’. ‘Het gemiddelde denken over flex en de flexschil sluit niet meer aan op wat werkelijk nodig is.’ Flexibiliseren moet meer zijn dan de optelsom van onsamenhangende activiteiten, waarbij reactieve inhuur van externen de meest voorkomende oplossing is.  Het gaat over anders inrichten van organisaties, waarvan externen een steeds substantiëler onderdeel uitmaken. Er moet sprake zijn van een continue optelsom van in- en externe kennis. Dus eerst stappen 3 en 4 invullen, in combinatie met alle ketenpartners. Daarna zijn pas 2 en 1 aan de beurt.

Functionele en kennisflexibiliteit

De huidige eenzijdige benadering op capaciteit moet plaatsmaken voor functionele en kennisflexibiliteit. Kennis én capaciteit zijn allebei onderdeel van de discussie. De regie over in- en externen moet worden gecombineerd. Flexibiliseren begint bij het structureel anders inrichten van de organisatie. Niet bij het plakken van een flexschil tegen de eigen organisatie, die op afroep gevuld moet worden door een externe partij.

Niet of, maar wanneer

Met het toenemende percentage flexwerkers is het niet de vraag óf we dit moeten doen, maar meer wanneer we dat eindelijk gezamenlijk voor elkaar krijgen.

steven guddeAuteur Steven Gudde (1970) is manager Innovatie en Ontwikkeling bij Olympia Uitzendbureau en daarnaast docent en afstudeerconsultant aan de Hogeschool van Amsterdam. Hij werkt sinds zijn afstuderen als Delfts werktuigbouwkundige in 1995 in de wereld van organisatie en (flexibel) werk. 

Dit artikel verscheen ook in het meest recente Werf& magazine, dat gaat over flexibilisering. Nooit meer iets missen? Neem een abonnement en betaal het eerste jaar maar 25 euro (kies ‘jaarabonnement’ en vul onderaan de actiecode in: #werf25)

Deel dit artikel:

Peter Boerman

Hoofdredacteurbij Werf&
Hij heeft eigenlijk nog nooit een vacature uitgezet. En meer sollicitatiegesprekken gevoerd als kandidaat dan als recruiter of werkgever. Toch schrijft Peter Boerman alweer een jaar of 10 over weinig anders dan over de wondere wereld van werving en selectie, in al zijn facetten.
Bekijk volledig profiel

Premium partners Bekijk alle partners