Het artikel gaat hieronder verder.
Als er één branche is waar de opkomst van A.I. grote impact heeft, dan is het wel die van de consultants. Taken die hen vroeger dagen tot weken kosten, zoals het schrijven van rapporten, kunnen klanten nu vaak zelf, in veel minder tijd, en bovendien tegen een fractie van de kosten. Maar A.I. is hier niet alleen een existentiële bedreiging voor hun voortbestaan, het heeft ook enorme gevolgen voor hoe ze in het vervolg aan hun mensen komen en hoe ze hun organisaties inrichten, beschrijven Atta Tarki en Joseph Raczynski in een recente editie van Harvard Business Review.
‘Met zo’n grote instroom, gebaseerd op een hoog verloop, was strenge selectie nooit eerder nodig.’
Van oudsher was de organisatiestructuur van consultants eigenlijk een soort bijzondere piramide, schrijven ze. De top bestond uit een klein aantal partners, met daaronder een heel groot aantal junioren. Veel van de Big Four functioneren eigenlijk als een soort grote opleidingsfabriek, een vervolg op de universiteit. Ze nemen grote aantallen enthousiaste en capabele jonge medewerkers aan om het zware werk binnen het bedrijf te doen, waardoor partners en ander senior personeel vrijkomen om nieuw werk te verkopen en de strategie te bepalen. Dat hele model komt met A.I. echter op zijn kop te staan.
Standaard hoog verloop
‘Bij hun aanstelling werden deze jonge medewerkers zelden beoordeeld op hun toekomstige potentieel om partner te worden’, schrijven ze. ‘Met zo’n grote instroom, gebaseerd op een hoog verloop, was dat ook niet nodig: professionele dienstverleners rekenen op grote groepen starters die uiteindelijk slechts een paar partners opleveren, ongeveer 1 of 2 per 100 bij de prestigieuze bedrijven.’ De rest? Die gingen volgens hen traditiegetrouw ‘ofwel door naar ander werk (vaak de klanten van het bedrijf), raakten opgebrand of stopten vanwege het traditioneel weinig ondersteunende ouderschapsverlofbeleid van het bedrijf.’
Maar A.I. verandert dat dus. Zo verdwijnt door A.I. veel van het junior werk dat vooral de consultants deden, en ontstaan daar dus ook (veel) minder vacatures voor. ‘Veel professionele dienstverleners schroeven nu hun instroom van starters drastisch terug in de overtuiging dat A.I. een groot deel van het dagelijkse werk van het bedrijf kan automatiseren, zonder een concreet plan voor de gevolgen van deze nieuwe aanpak voor hun partnerschappen op de lange termijn’, aldus de auteurs. Ze halen daarbij enkele voorbeelden aan van bedrijven die hun instroom voor het komende jaar al met twee derde hebben teruggebracht.
Talent-efficiëntere modellen
Wat die krimpende basis van de talentpiramide betekent voor de toekomst van de branche? ‘In het oude model, waarbij 100 medewerkers werden aangenomen met de verwachting dat er slechts 2 in de toekomst partner zouden worden, hoefden zakelijke dienstverleners niet al te streng te screenen op de vaardigheden die een toekomstige partner nodig had’, schrijven Tarki en Raczynski. ‘Maar bij de overstap naar talent-efficiëntere modellen met minder verloop, moeten bedrijven bewuster zoeken naar afstemming met kandidaten voor de toekomstige functie waarvoor ze worden aangenomen.’
Dat betekent volgens hen onder meer dat consultants bewuster zullen moeten gaan definiëren wat succes op de werkvloer voorspelt en meer evidence-based wervingsmethoden zullen moeten inzetten. ‘En tot slot moeten ze ook brutaal eerlijk zijn tegen kandidaten over wat de toekomstige functie waarvoor je ze aanneemt inhoudt, iets waar maar weinig eerstejaars medewerkers momenteel een goed begrip van hebben.’ A.I. zal niet alleen hun werk overbodig maken, benadrukken ze, maar vooral: veranderen. En de slimme consultants spelen daar volgens hen nu al op in door het werk te herontwerpen, rondom A.I.
Abonnementje doen?
Dat betekent overigens ook wat voor het nu nog traditionele businessmodel van uurtje-factuurtje, schrijven ze. ‘Het is duidelijk dat A.I. consultants de kans biedt hun prijsstrategie aan te passen, aangezien A.I. een groot deel van het zware werk van medewerkers begint uit te voeren, wat resulteert in minder factureerbare uren. Een voor de hand liggende oplossing is om een vast tarief voor projecten, of abonnementstarieven, te rekenen op basis van de geleverde waarde of wat een minder technisch onderlegde concurrent zou rekenen, niet op basis van het aantal uren dat nodig is om het werk te voltooien.’
‘Consultants moeten niet alleen meer talent aannemen voor de taken van vandaag, maar ook voor de adaptieve partners van morgen.’
Voor de werving en selectie van de consultants betekent dat volgens Tarki en Raczynski ‘dat ze niet alleen meer talent moeten aannemen en ontwikkelen voor de taken van vandaag, maar ook voor de adaptieve, technisch onderlegde partners van morgen. Door deze verandering te omarmen, workflows te heroverwegen, innovatief leren te bevorderen en vooruitstrevende werkwijzen te stimuleren, kunnen consultants nieuwe productiviteitsniveaus en meer concurrentievoordeel behalen. De toekomst is aan degenen die hun wervingsstrategie nu upgraden en hun mensen positioneren als de echte onderscheidende factor.’
Lees ook