Hij is weer scherp als vanouds, recruitmentgoeroe Kevin Wheeler. In een serie aanstekelijke blogs weet hij alweer een aantal weken achter elkaar de recruitmentwereld aan het denken te zetten. Waarom voeren we bijvoorbeeld eigenlijk nog selectiegesprekken? Hoe kunnen we ervoor zorgen dat functiebeschrijvingen niet zo ontieglijk saai zijn? En vorige week nog, met de vraag waarom organisaties toch zo om de afgestudeerden van de beste universiteiten heen dansen.
Waarom dansen organisaties toch zo massaal om de afgestudeerden van de beste universiteiten heen?
‘Veel bedrijven hebben een aantal overtuigingen over wat een zogenoemde A-speler maakt’, schrijft hij. ‘Dit gebeurt vooral bij hightechbedrijven, maar is inmiddels overgeslagen naar andere branches. Het heeft onder meer geleid tot diploma-inflatie. Was vroeger voor een functie als secretaresse of boekhouder alleen een certificaat of een tweejarige opleiding nodig, nu wordt vaak al een vierjarige opleiding of meer vereist, vanuit de gedachte dat zij beter zouden presteren dan degenen met mindere referenties.’
Klopt niet
Maar onderzoek heeft aangetoond dat deze overtuiging helemaal niet klopt, aldus Wheeler. Heel andere factoren blijken meestal verantwoordelijk voor hoge prestaties van medewerkers. Een hoog diploma is daar in elk geval geen garantie voor. Laszlo Bock, voormalig hoofd People Operations bij Google, heeft veel gedaan om deze overtuigingen te analyseren en te verdrijven. Zijn boek De toekomst van werk vertelt over het onderzoek dat ertoe heeft geleid dat Google de vereisten voor een vierjarige opleiding uit veel functies heeft verwijderd.
Een hoog diploma is nog geen garantie voor hoge prestaties.
Bock is tot het oordeel gekomen dat zogeheten A-spelers eerder uit je eigen organisatie komen of erdoor worden “gemaakt”, vanwege de systemen en processen die je hebt, dan dat je ze van buiten haalt. Bovendien: een kenmerk van A-spelers is dat ze helemaal niet altijd goed presteren, goed compromissen kunnen sluiten of goed opgaan in anderen, aldus Wheeler. Ze doen het soms, op de goede plekken. Maar heus niet altijd.
Michael Jordan uit het team gezet
De recruitmentgoeroe haalt ook Jeffrey Pfeffer aan, de co-auteur van Hidden Value: How Great Companies Achieve Extraordinary Results With Ordinary People. Deze Stanford-hoogleraar vermeldt dat Michael Jordan op de middelbare school ooit uit het basketbalteam werd gezet. Om vervolgens uit te groeien tot de beste basketballer aller tijden. ‘Geweldige spelers komen dus vaak pas na verloop van tijd naar voren in plaats van volledig gevormd te lijken tijdens het interview’, aldus Wheeler.
‘Geweldige spelers komen dus vaak pas na verloop van tijd naar voren.’
Andere high-performers blijken allerlei problemen te hebben met zowel prestaties als teamwork, schrijft bijvoorbeeld de Nederlandse INSEAD-professor en leiderschapsconsulent Manfred Kets De Vries, die het vaak heeft over ‘het disfunctionele gedrag van topmensen’. Maar wat kun je nou met deze wijsheden in je werving en selectie (en in je learning en development)? Hier 4 tips.
#1. Besef dat je niet weet wie de beste is
Degenen waarvan je denkt dat ze de beste, de slimste of de meest briljante zijn, zijn dat misschien niet. Het probleem bij het zoeken naar ‘de beste’ is dat je daarvoor verdachte criteria gebruikt, aldus Wheeler. ‘De fatale fout die inherent is aan alle competentiesystemen is verandering. Wat succesvol is geweest op een bepaalde plaats, is dat misschien niet op een andere. Een competentieset die vóór de pandemie een winnende was, kan vandaag een verliezende zijn.’
‘Wat vóór de pandemie een winnende competentieset was, kan vandaag een verliezende zijn.’
De meeste werkgevers beperken met hun prestatiebeloningssystemen de creativiteit van hun medewerkers en belonen alleen degenen die het werk van gisteren goed doen, stelt Wheeler. ‘Maar beloningssystemen die zich richten op teams en werkgroepen, niet op individuen, moedigen iederéén aan om deel te nemen en te groeien. Als dit gebeurt, komen onwaarschijnlijke mensen vaak als de beste naar voren.’
#2. Pas op met labels
Bedrijven die een open kijk hebben op ontwikkeling en mensen hun eigen competentie en interesse laten vinden, zijn vaak in staat om A-spelers te maken van degenen die ze eerst als B-spelers hadden gekwalificeerd. ‘Zorg daarom voor brede ontwikkelingsmogelijkheden voor iedereen en beloon en promoot degenen die van de kansen profiteren’, adviseert Wheeler. ‘We weten dat talent vaak ontstaat waar we dit het minst verwachten. Dan kunnen we het ons niet veroorloven om ontwikkelingsmogelijkheden te beperken tot bepaalde niveaus of typen medewerkers.’
#3. Gras binnen is groener
We zijn vaak al snel gecharmeerd van de externe kandidaat. Maar onderzoek toont aan: het allerbeste talent komt meestal van binnenuit en van onderop. Meestal vind je de persoon die is uitgerust met de juiste vaardigheden, het culturele begrip en de motivatie om uit te blinken recht voor je neus. Als je daar ook maar durft te kijken, stelt Wheeler. Hij pleit er dan ook voor dat recruiters interne netwerken en verwijzingsprogramma’s ontwikkelen en managers aanmoedigen om mensen kansen te geven, zelfs als hun exacte vaardigheden niet overeenkomen met de eisen.
#4. Selecteer op brede competenties
We moeten afstappen van strikte, smal geformuleerde definities van competenties en minder vertrouwen op ervaring als prestatie-indicator, stelt Wheeler ten slotte. ‘In plaats daarvan moeten we op zoek naar mensen met de motivatie om te leren, culturele compatibiliteit en technische basisvaardigheden die zich via ervaringskansen en goede mentoring nog verder kunnen ontwikkelen.’
‘We moeten we op zoek naar mensen met motivatie om via ervaringskansen te leren.’
Kijk naar IBM en General Electric, stelt hij. ‘Deze bedrijven brachten historisch gezien veel competente medewerkers voort waarnaar iedereen op zoek was. Maar ze besteedden ook miljarden aan ontwikkelingsprogramma’s, stelden interne rotaties in en moedigden werknemers aan om intern te verhuizen om kennis en bekendheid op te doen. Als organisaties op die manier rigoureuze ontwikkelactiviteiten combineren en continue werkgelegenheid bieden aan hun werknemers, produceren ze veel A-spelers’, aldus Wheeler.
