Philips, vorig jaar nog uitverkozen tot Nederlands favoriete werkgever, boekte door de huidige economische crisis een verlies van 186 miljoen euro over 2008. Er verdwijnen 6.000 banen bij het concern. Wat betekent dat voor haar arbeidsmarktcommunicatiebeleid?
CV
Job Mensink (44), is hoofd Employer Branding voor Philips International en woont met Joyce in Hilversum. Hij is wereldwijd verantwoordelijk voor de marketing van Philips als aantrekkelijk werkgever. Voordat hij bij corporate HR ging werken (2006) had hij uiteenlopende rollen in marketing, business management en innovatie voor verschillende Consumer en B2B businesses. Mensink studeerde Innovatie Management aan de TU Delft en Economie aan de Erasmus Universiteit Rotterdam. Naast zijn werk is hij een enthousiast zeiler en geeft hij regelmatig gastcolleges bij verschillende marketingopleidingen.
Een week voor het interview, belt Job Mensink op. ‘Het wordt toch geen grote Mensink-show? Ik vind het leuk om anderen voor het vak te enthousiasmeren, maar mijn zielenroerselen zijn verder niet zo interessant.’ Als hij een week later plaats neemt aan een tafeltje in restaurant Dauphine, krijgt hij het meteen voor de kiezen.
Hoezo wil je het niet over jezelf hebben?
‘Ik hoef geen sterkte/zwakte analyse van mezelf terug te vinden in Werf&. Ik vind arbeidsmarktcommunicatie een gaaf vak, maar mensen zitten niet te wachten op een verhaal over mij. Het vak moet centraal staan.’
Je studeerde Industrieel Ontwerpen in Delft en werkte eerder als marketingstrateeg voor Philips. Vanwaar de overstap naar arbeidsmarktcommunicatie?
‘In mijn laatste rol als global marketeer zette ik met een team een belangrijke stap om Philips meer consumentgericht te maken. Tot die tijd werkten er bij die sector twintig groepen ieder aan de ontwikkeling van nieuwe producten. Daarbij keken ze vooral zelf naar het product en wat er aan kon verbeteren. We zeiden: begin met het bezoeken van een consument bij diegene thuis, kijk waar die consument tegenaan loopt, en laat dat het startpunt voor verdere ontwikkeling zijn. Deze nieuwe werkwijze vond een vervolg in de Simplicity-gedachte waar Philips nu voor staat. Vervolgens ontwikkelden we tools, hielden workshops en ging ik de wereld een paar keer rond met roadshows. Dan zie je dat het ene team zo’n verandering omhelst en het andere niet. Het verschil zit hem in de manager van het team. Je kunt dus vanuit het hoofdkantoor de mooiste dingen bedenken, maar als je geen aansluiting vindt met de werkvloer, verandert er niets. Dat zei ik tegen iemand van HR. Zij zei toen: ‘heb je wel eens aan een overstap naar HR gedacht?’’
Dat is nogal een stap, naar HR?
‘Ik dacht: dat is het einde van mijn carrière. HR is grijs. Ik wilde bezig zijn met innovatie. Het duurde twee jaar voordat ik de overstap maakte. Op een dag liep ik tegen een citaat aan van de baas van Starbucks. ‘Vroeger dacht ik dat marketing de belangrijkste afdeling is voor het bedrijf. Nu weet ik dat het HR is.’ Dat gevoel had ik ook. Voor beide geldt dat je vooral veel missionarissenwerk doet, de managers moeten het uiteindelijk oppikken. Ik besef nu beter dan tien jaar geleden dat de mensen een merk maken.’
Waar komt je passie voor het vak vandaan?
‘Employer branding is gekaapt door de advertentiebureaus. Ik ben ervan overtuigd dat je als bedrijf je propositie naar werknemers en klanten zelf moet managen. Alles wat je doet – denk aan productinnovaties – moet daarmee resoneren. Ik praat regelmatig met organisaties als Nike, Starbucks en Google en ik zie dat bij hen steeds terugkomen: de propositie, waar je voor staat en wat je te bieden hebt, moet duidelijk zijn richting zowel medewerkers als klanten. Dat levert een uitgesproken bedrijfscultuur op. Ik heb daarvoor het value proposition house geïntroduceerd bij HR. Dat is een checklist waarmee je vooraf helder krijgt welke doelgroep je voor ogen hebt en wat het probleem precies is dat je op wilt lossen.’
Philips kwam in het Intermediair Imago Onderzoek 2008 uit op de eerste plaats. Hoe komt dat?
‘Be good and tell about it – dat is een oude pr wet. Philips is zo’n bedrijf. Er gebeuren veel leuke dingen, je kunt hier groeien en mensen zijn trots op hun werkgever. Dat beeld weten we ook over te brengen bij studenten en starters. Je moet je organisatie zo neerzetten dat sommigen er heel gepassioneerd over raken en anderen helemaal niet. Echt talent heeft meerdere opties, hén moet je raken.’
Hoe heb je dat gedaan?
‘We bestudeerden onderzoeken naar generatie Y. Daaruit haalden we een aantal hypotheses. Op basis daarvan hielden we vervolgens kwalitatieve interviews met jonge toppers in het bedrijf. Je gaat dan op zoek naar het haakje. Wat vinden toppers gaaf? Want daarmee kun je andere toppers binnenhalen. Uit die onderzoeken kwam bijvoorbeeld naar voren dat generatie Y autonomie en eigenaarschap belangrijk vindt. Gezag door hiërarchie maakt plaats voor gezag door expertise. Toptalenten werken het liefst volgens het principe van tight-lose-tight: heldere doelen, veel ruimte om die doelen met een team uit te werken en dan afgerekend worden op het resultaat.
Zo maakten we een grafiek van wat mensen belangrijk vinden en waar Philips volgens hen goed in is. Ze vinden belangrijk: deel uitmaken van een succesvol bedrijf dat aan betekenisvolle innovaties doet/ een succesvol bedrijf zijn met oog voor individuele behoeften van medewerkers en klanten/ je talenten inzetten en ontwikkelen in diverse, internationale teams/ de vrijheid om je carrière op te bouwen in de richting die jij op wilt.’
De omzet van Philips daalde in het vierde kwartaal van 2008 met 800 miljoen euro. Wereldwijd gaan er dit jaar 6.000 banen verloren. Eerder al werd de fabriek in Drachten bijna stilgelegd. Wat betekent dat voor het arbeidsmarktcommunicatiebeleid?
‘In Drachten maken we scheerapparaten, maar er werken ook 500 academici aan de ontwikkeling van nieuwe technologie en producten. Daarvoor komen we nog steeds mensen tekort. Dat leidde laatst tot iets curieus: op een nieuwssite stond het bericht dat er mogelijk gedwongen ontslagen zouden vallen bij Philips Drachten. Ernaast stond een banner met dat Philips R&D mensen zocht. We zijn kritischer en hebben minder vacatures, maar we zijn nog steeds op zoek naar mensen. Al nemen we naar verwachting dit jaar ook minder high potentials aan.’
Jullie beschikken over een grote talent pool, heb ik me laten vertellen. Wat doen jullie daarmee?
‘We bieden wereldwijd op onze Careersites de mogelijkheid om je op te geven voor de Philips newsletter. In die nieuwsbrief staan de verhalen van mensen binnen Philips en hot jobs. Inmiddels gaat die nieuwsbrief uit naar 10.000 belangstellenden. Zo’n driekwart van hen woont in de Benelux. We proberen ze nu te bewegen om zich te registreren en naar events te komen. Komend jaar willen we dat het aantal ontvangers groeit naar 50.000. Het is een manier om in contact te komen met passieve kandidaten.’
Waarom wil je als favoriete werkgever nog in contact komen met passieve kandidaten?
‘Als je een vacature plaatst en je selecteert de beste die reageert, dan bereik je alleen de actieve werkzoekende. Ik heb liever een pool met mogelijke kandidaten, bijvoorbeeld door via een game of contacten met een universiteit, te bouwen aan een relatie met passieve werkzoekenden. Want de desperately seeking werkzoekende hoeft niet de beste kandidaat voor de functie te zijn. Ik geloof dat er een hele groep werkenden is die met toewijding en plezier naar hun werk gaat, het eigenlijk wel tijd vindt voor iets nieuws, maar niet de moeite neemt om actief op zoek te gaan.
We hebben ook een alumninetwerk. Van de vertrekkende medewerkers wil 90 procent daar lid van worden. En 70 procent overweegt serieus om bij ons terug te komen. Dit blijkt uit eigen onderzoek. We willen in alle landen meer mensen via employee referral binnenhalen. De norm is 20 tot 25 procent, daar zitten wij gemiddeld nog een stuk onder. In Nederland zitten we bijvoorbeeld op zo’n 15 procent. Terwijl referral-kandidaten gemiddeld beter in de organisatie passen en gemiddeld langer blijven.’
Je bent zelf op het moment bezig om in de BRIC-landen – Brazilië, Rusland, India en China – arbeidsmarktcommunicatie naar een hoger plan te tillen. Hoe pak je zoiets aan?
‘De kracht van een sterk arbeidsmarktcommunicatiemerk is zelfselectie; je maakt iets los waardoor mensen zelf gaan beslissen of je bij hen past of niet. Daarom is het belangrijk om ook als werkgeversmerk bekendheid te krijgen. In landen als India en Rusland moeten we de harten van de mensen nog veroveren. Een van de manieren waarop we dat de komende tijd willen doen is door eigen medewerkers hun verhaal, ‘the inside story’, te laten vertellen op de website.
We leggen op dit moment de laatste hand aan een toolkit attraction & selection. Ik nam de toolkit attraction voor mijn rekening. Die bestaat uit vijf blokken waarop we als werkgever in alle landen actief willen zijn: website; relaties met universiteiten; evenementen; advertenties en referral. Per blok is beschreven wat ieder land op dat gebied moet doen. Verder staan er in de toolkit Best Practices ter inspiratie en men kan online formulieren downloaden. De toolkit is nu klaar. Ik wil eigenlijk zoveel mogelijk naar die landen toe, maar vanwege de huidige kredietcrisis heb ik te kampen met reisrestricties. Een beetje dubbel, want we hadden het budget voor arbeidsmarktcommunicatie in de BRIC landen juist weten te verhogen.’
Een persoonlijke vraag ter afsluiting. Je collega’s zeggen: ‘bij Job is het alles of niets’.
‘Ik weet niet of dat klopt. Ik wil het ontwerp van een nieuwe strategie doen en betrokken zijn bij het begin van de implementatie. Ik ben vooral op zoek naar het grote plaatje. Het moet kloppen. Ik stel hoge eisen. Toch blijven er altijd wel dingen liggen. Ik ga ervan uit dat ik vier van de vijf dingen echt goed kan doen. Dat betekent dat ik vijf dingen op het programma zet en niet maar twee.’
Tekst: Paulien Bakker
Fotografie: Kick Smeets
