Het artikel gaat hieronder verder.
Hoeveel uren werk ergens in zit? Voor een klant maakt het niet uit. Die heeft echt niet altijd twee keer zoveel over voor een product waarin twee keer zoveel werk is gaan zitten. Maar waarom zou je daar mensen dan wel op aannemen en belonen? Zie daar het basisprincipe van een min of meer nieuwe trend, die zich steeds meer over de wereld uitspreidt: outcome based hiring. Maar wat is dat dan precies? En hoe kun je het handen en voeten geven? Een overzicht, in 5 handige vragen.
#1. Wat is outcome based hiring?
Er zijn verschillende visies en definities van het begrip in omloop. Essentie is evenwel meestal dat de traditionele manier van een functiebeschrijving, in de vorm van min of meer een takenlijst, wordt losgelaten, en vervangen door zogeheten Outcome Based Job Definitions (OBJD). Het doel van een functie wordt dan gedefinieerd in termen van wat ermee wordt beoogd, of de resultaten ervan. Dit zou duidelijkheid scheppen en de motivatie en het initiatief bij individuen stimuleren. Bovendien vergroot het welzijn en betrokkenheid en vermindert het psychosociale risico’s op de werkvloer, zo is de gedachte.
Volgens de theorie is eigenlijk elke baan wel te definiëren in termen van outcomes.
Volgens de theorie is eigenlijk elke baan wel te definiëren in termen van zulke outcomes. Als je bijvoorbeeld als ondersteunend medewerker in de gehandicaptensector werkt, kun je klanttevredenheid of tevredenheid van familieleden als outcome zien, net als bijvoorbeeld naleving van wetgeving of beleid. Het concept is dus dat je op organisatieniveau eerst de resultaten identificeert die de organisatie wil behalen, vervolgens de resultaten die moeten worden behaald in elke divisie, afdeling of groep, de vestigingen, en tot slot welke resultaten je van individuen verwacht.
#2. Hoe vertaal je dit naar recruitment?
De functiebeschrijving krijgt niet altijd voldoende aandacht van recruiters; ze beschouwen het vaak min of meer als een gegeven, of een checklist om mensen op af te kunnen wijzen. Maar wat als je die traditionele functiebeschrijving eens anders aanpakt? Functiebeschrijvingen die zich richten op de belangrijkste verantwoordelijkheden en gewenste resultaten, in plaats van een lijst met eisen, kunnen de conversiepercentages, competentiebeoordelingen en de afstemming tussen hiring managers en kandidaten aanzienlijk verbeteren, zo blijkt.
Doordat outcome based hiring vooruit kijkt, en niet achteruit, kun je er de talentpool mee verbreden en vergroten.
Organisaties die de nadruk leggen op de meetbare resultaten van een functie kunnen bovendien aanzienlijke verbeteringen in hun wervingscijfers – zoals de time to hire, de ratio tussen sollicitatiegesprekken en aanbod en de acceptatiegraad van aanbiedingen – zien als ze overstappen op outcome based hiring, meldt bijvoorbeeld het Aziatische recruitmentbureau Kinetik. Dit vooral omdat kandidaten dan beter begrijpen hoe hun vaardigheden aansluiten bij de behoeften van de rol. Doordat outcome based hiring vooruit kijkt, en niet achteruit, kun je er bovendien de talentpool mee verbreden en vergroten.
Het idee kan trouwens ook gevolgen hebben voor recruiters zelf. Met name voor interim recruiters of bemiddelaars is het denkbaar dat ze in het vervolg niet meer worden afgerekend op het aantal kandidaten dat ze aanleveren, of hoeveel moeite het kost om die kandidaten te vinden, in bijvoorbeeld een percentage van het jaarsalaris, maar juist kunnen (af)rekenen op een percentage van de toegevoegde waarde die een kandidaat uiteindelijk voor een organisatie blijkt te hebben. Sommige bureaus werken overigens al langer min of meer volgens dit model; hoe moeilijk dat in de praktijk natuurlijk ook is.
#3. Waarom komt dit juist nu op?
Het klassieke 9-tot-5-werkmodel, dat decennialang de hoeksteen van het professionele leven was geweest, stond eigenlijk al voor de coronapandemie steeds meer onder druk, maar sinds die tijd natuurlijk helemaal. Het idee dat het monitoren van de uren of fysieke aanwezigheid van werknemers gelijk staat aan productiviteit, bleek ook steeds vaker een gebrekkige maatstaf te zijn. Tel daarbij op dat het volgen en meten van prestaties op allerlei (technologische) manieren steeds makkelijker wordt, autonomie een steeds belangrijker motivator voor werknemers, en organisaties steeds internationaler worden, en de trend is duidelijk.
Het past ook bij een trend die te zien is in de flexwereld, waar het Statement-of-Work steeds meer terrein wint op het aloude uurtje-factuurtje. Waarom zou je ook willen vastleggen waar en wanneer mensen hun werk doen, of hoe lang ze ergens mee bezig zijn – als het toch vooral om het resultaat gaat? Bedrijven met een meer resultaatgerichte aanpak blijken daarnaast overigens ook magneten voor talent. Zulke organisaties trekken kandidaten aan die meer autonomie wensen en zullen hen waarschijnlijk langer behouden.
Samantha Schlimper (Randstad, foto) had het vorige week tijdens The Future of Recruitment hier ook over, toen ze het had over het zogenoemde pixelation van werk, oftewel: functies zoals ze nu zijn opknippen in flexibele ‘pixels’ van taken en vaardigheden, dus: ‘Banen uit elkaar halen en weer anders in elkaar zetten, maar dan rondom gewenste outcomes in plaats van KPI’s en responsibilities.’ Het helpt volgens haar banen meer bij mensen te laten passen, in plaats van elke keer te proberen mensen in een inflexibel hokje te stoppen.
#4. Waar moet je beginnen?
Waar te beginnen als je met outcome based hiring aan de slag wil? Dat gaat in de eerste plaats vooral om de functiebeschrijvingen die je gebruikt. De traditionele functiebeschrijvingen vol met verantwoordelijkheden en gewenste kwalificaties leveren steeds minder passende reacties op. Maar schrijf op welke 5 tot 7 resultaten je van kandidaten verwacht, en je kunt een heel andere respons en sollicitatiegesprekken verwachten. Het helpt ook het gesprek met de hiring manager te structureren: wat wil hij of zij nu echt bereiken, en wat verwacht hij of zij daarbij van de kandidaat?
‘Outcome based hiring begint bij de functiebeschrijvingen die je gebruikt.’
Schrijf bijvoorbeeld in de vacature voor een marketingmanager niet dat hij ‘verantwoordelijk is voor het ontwikkelen en implementeren van marketingstrategieën om de producten of diensten van een bedrijf te promoten’, maar schrijf in plaats daarvan hoeveel je wil dat hij of zij de merkbekendheid vergroot, leads genereert, websiteverkeer stimuleert of de klantbetrokkenheid verbetert. Dit helpt potentiële kandidaten niet alleen te begrijpen hoe succes eruitziet in de functie, het trekt ook kandidaten aan die gedreven worden door het behalen van specifieke doelen en die een staat van dienst hebben in het leveren van resultaten.
#5. Waarom 5 tot 7 outcomes?
Waarom is het verstandig 5 tot 7 te behalen resultaten of doelen in je functiebeschrijving op te nemen? Dat komt voort uit het bekende goalsetting-onderzoek van Locke en Latham, dat min of meer aantoonde dat als je mensen te veel doelen oplegt, ze hun tijd niet goed kunnen verdelen. Outcomes zijn trouwens vaak ook wel echt anders dan KPI’s bijvoorbeeld; waar de laatste vaak over eenheden van output gaan, creëert focus op outcomes juist creativiteit en nadruk op waar het écht om gaat in een organisatie: de impact die je uiteindelijk wil maken.
Organisaties die zulke outcomes in hun vacatures weten vast te leggen, trekken meer en betere kandidaten aan, zo blijkt. Kandidaten willen namelijk dolgraag weten wat de maatstaf wordt waaraan ze moeten voldoen, en wat het in jouw organisatie betekent om goed (of slecht) te presteren.