Een aantal pas afgestudeerden een ‘echte bedrijfscasus’ voorleggen en degene die met de beste oplossing aankomt, krijgt de baan. Het is onder consultancybureaus al jaren een bekende methode om talent te selecteren. Onder andere de consultants van McKinsey zweren erbij. Maar dat zouden ze beter niet kunnen doen, schrijven Atta Tarki en Tino Sanandaji in Harvard Business Review.
‘Interviews waarin kandidaten een businessprobleem krijgen voorgelegd zijn een beroerde beoordelingsmethode.’
Zo’n methode is namelijk ‘een kolossale tijdsverspilling’, aldus de CEO van executive-search-bureau ECA en co-auteur van Evidence Based Recruiting, respectievelijk de onderzoeker van de Stockholm School of Economics. ‘Kandidaten besteden soms honderden uren aan de voorbereiding ervan. Maar interviews waarin kandidaten een bestaand businessprobleem krijgen voorgelegd zijn een verschrikkelijke beoordelingsmethode, en het is nu tijd om ermee te stoppen.’
Ze zijn niet grondig
Beide auteurs hebben zelf zulke case interviews zowel gemaakt als afgenomen, en vinden het dus pijnlijk om toe te moeten geven, zeggen ze. ‘De case interviews hebben een zweem van grondigheid om zich heen. Ook omdat zo weinig mensen uiteindelijk ervoor slagen. Maar er is slechts één probleem: ze zijn helemaal niet grondig. Zulke praktijkcases blijken juist keer op keer zeer onbetrouwbaar als het erom gaat succes in een rol te voorspellen.’
‘Praktijkcases blijken keer op keer zeer onbetrouwbaar in succes voorspellen.’
Tino Sanandaji onderzoekt in Stockholm al jaren de waarde van verschillende selectiemethoden. Zowel hij als Tarki hadden aanvankelijk verwacht dat werkelijke businessproblemen die je in een gesprek moet oplossen daarbij hoog zouden scoren. ‘Zulke gesprekken líjken namelijk een slimme manier om talent met probleemoplossend vermogen te selecteren. Iets wat steeds belangrijker wordt in de huidige zakenwereld.’
Het leidt tot arbitraire beslissingen
In de wetenschap bleek echter geen enkele grondslag te vinden voor die verwachting, zeggen ze. ‘Sterker nog: onderzoek lijkt eerder het tegendeel te suggereren.’ Dat heeft ermee te maken dat in de meeste cases niet één goed of fout antwoord te vinden is. Het idee is dan dat degene die de cases evalueert juist uit de presentatie van de kandidaat waardevolle informatie kan afleiden. Maar hoezeer dit ook iedereen een goede kans lijkt te bieden, betekent het in feite juist dat bias het proces binnensluipt. Het leidt ook tot arbitraire beslissingen, zeggen ze. Waar de ene beslisser een kandidaat als ‘nieuwsgierig’ kan aanmerken, ziet een ander datzelfde gedrag misschien juist als ‘lastig’, ‘eigenwijs’ of ‘te theoretisch’.
‘De laatste nagel aan de doodskist kwam toen we zagen dat ook Google met case interviews gestopt was.’
Zelf hebben de beide auteurs recruitmentprocessen uitgevoerd voor 7 van de 10 grootste adviesfirma’s ter wereld. Steeds vroegen ze daarbij naar bewijs voor de voorspellende waarde van de zogeheten case interviews. Maar die vraag werd steeds weggewuifd. Uit angst voor een ongemakkelijke waarheid, vermoeden ze. ‘Voor ons kwam de laatste nagel aan de doodskist van het case interview toen we zagen dat ook Google ermee gestopt was. Want, zoals Laszlo Bock in zijn boek De toekomst van Werk schrijft: zulke interviews blijken – na uitvoerig onderzoek – echt waardeloos.’
I never liked case interviews…they aren’t predictive of candidate performance and serve mainly to make the interviewer feel clever. Turns out they do predict some things about the interviewer though…. #ScienceFTW https://t.co/Mp9m0fc48r
— Laszlo Bock (@LaszloBock) September 14, 2018
Slechte argumenten
Voorstanders van case interviews zeggen vaak dat ze ermee garanderen dat er alleen competente mensen binnenkomen. Maar bewijs voor die stelling hebben de twee auteurs niet gevonden. En je weet ook nauwelijks wat voor talent je hierdoor juist misloopt, stellen ze. Dat is een probleem, nu bijvoorbeeld PwC-onderzoek laat zien dat een gebrek aan vaardigheden als een van de grootste bedreigingen voor bedrijven wordt gezien.
‘Al die tienduizenden MBA-studenten die hier tijd en geld aan besteden, wat een enorme verspilling van energie.’
Gelukkig is er al wel veel onderzoek dat laat zien hoe je het probleemoplossend vermogen van kandidaten beter kunt beoordelen. Door middel van bijvoorbeeld standaard GMA-testen (General Mental Ability). Ook kunnen geschreven assessments een evaluatie objectiever maken, stellen de auteurs. Zo kun je ook immers meer bias uitsluiten. Want ja, probleemoplossend vermogen is een belangrijke vaardigheid, beamen ze. Maar een case interview is nu eenmaal een slechte methode om dat vermogen te testen. ‘Al die tienduizenden MBA-studenten die tijd en geld aan de voorbereiding hiervan besteden, het is een enorme verspilling van energie en menselijk potentieel. Het is daarom hoog tijd om deze antieke aanpak om toptalent te identificeren aan de kant te zetten.’
