Als je kijkt naar de effecten die veranderingen op mensen kunnen hebben, dan kun je daarmee ook de relatie trekken met diversiteit en inclusie (D&I). Voor recruiters & HR-professionals vergt dit inzicht in psychologie. Want met inzicht, zelfreflectie en bewustzijn van onderwerpen die vaak lastig bespreekbaar zijn, kun je eraan werken om barrières weg te nemen zodat er weer plek vrijkomt voor groei en ontwikkeling.
Door vele (diepgaande) gesprekken en observaties begon ik praktijkvoorbeelden waar te nemen waarbij er zich situaties kunnen voordoen dat de doorgaans homogene groep (de meerderheid) soms tijdelijk in de huid van een ‘minderheidsgroep’ kan kruipen en dezelfde vergelijkbare effecten ervaren die personen bijvoorbeeld met een niet-westerse achtergrond jarenlang ervaren.
Met inzicht kun je barrières wegnemen, zodat er plek vrijkomt voor groei en ontwikkeling.
Organisaties kiezen steeds vaker voor een samenwerkingsverband of vormen strategische allianties. De gebundelde kennis en kunde maakt deze organisaties namelijk krachtiger en beter toegerust op de toekomst. Als zo’n beslissing wordt aangekondigd, kan dit veel emotie veroorzaken onder medewerkers. Er is aandacht nodig voor de gevoelsdynamiek en de kunst is om weerstand en kritiek toe te staan, en het gesprek daarover met elkaar te voeren om zo een veilig en prettig werkklimaat voor iedereen te kunnen borgen. ‘Als de wind van verandering waait, bouwen sommige mensen muren en andere windmolens’ luidt een gezegde. Waar lopen minderheidsgroepen dan tegenaan bij sollicitatiegesprekken?
Het sollicitatiegesprek en de befaamde klik
Diverse arbeidsmarktonderzoeken tonen aan dat talenten uit minderheidsgroepen vaak tegen uitsluitingsmechanismen aanlopen bij sollicitatiegesprekken, met de afwijzing dat de ‘klik’ ontbreekt. De kandidaat in kwestie die dit te horen krijgt, kan daar vervolgens niks mee. Het kan ze alleen een gevoel van onmacht geven. Talenten die jarenlang hebben geïnvesteerd in opleidingen en extracurriculaire activiteiten, die uitermate gekwalificeerd zijn en er het beste van proberen te maken, om vervolgens weer te worden afgewezen op basis van ‘iets’ waar zij niks aan kunnen doen. Dat raakt een gevoelige snaar. Het gaat immers om mensen en niet om een klik-aan klik-uit-kwestie.
Een eerste stap is dat werkgevers beseffen dat er barrières bestaan die minderheden buiten de deur houden.
Een belangrijke eerste stap is al dat werkgevers zich realiseren dat in hun werving- en selectiepraktijken (vaak onbewust) barrières bestaan die personen uit minderheidsgroepen buiten de deur houden. Personen uit minderheidsgroepen worden vaak gezien als de ander, ‘de zij-groep’ en selecteurs schrijven daar sneller risico’s aan toe. Het gevolg hiervan is dat de uiteindelijke keuze in de regel op een andere (autochtone) kandidaat valt – want die is bekend en vertrouwd, waardoor een klooneffect ontstaat.
Glimp van een betere toekomst
De verbindende HR-professional laat zich niet uit het veld slaan, omdat er toevallig nog geen ‘klik’ is. De glimp van een betere toekomst voor iedereen is waar hij of zij voor staat. Het is een proces van verandermanagement waarbij je als het ware al start met de relatietherapie, voordat er überhaupt een relatie tot stand is gekomen. De meeste mensen vinden het namelijk niet eng om het onbekende te betreden, maar juist om het bekende te verlaten.
Soms is het nuttig om de vraag te stellen waarom de talenten niet voor jouw organisatie kiezen.
Werkgevers zien hierbij ook over het hoofd welk signaal ze mogelijk in de employer branding (onbewust) uitstralen als zij roepen dat de klik ontbreekt. Namelijk: ‘We houden niet van veranderingen, zijn niet flexibel of bereid om mee te bewegen, je past niet binnen ons cultuur’.
Dat zeg je bij een fusie toch ook niet?
Stel je voor dat bij een fusie met een andere organisatie geroepen wordt door bedrijf A tegen Bedrijf B: ‘Jullie bedrijf dient zich volledig aan ons aan te passen, want wij zijn groter/ een meerderheid en daardoor superieur en niet tot staat om flexibel te zijn.’ De fusie zou dan weinig kans van slagen hebben. Des te belangrijker is het om gezamenlijk afspraken met elkaar te maken waarbij partijen kunnen toewerken naar het creëren van een nieuwe identiteit waar ruimte is voor verschil. Organisaties die dit niet nastreven lopen de kans mis om een employer of choice te worden en talenten zullen je voorbijlopen. Soms hoor je de uiting dat ‘de talenten’ er niet zijn. De talenten zijn er echter wel, maar soms is het nuttig om de vraag te stellen waarom de talenten niet voor jouw organisatie kiezen. Tijd om ook uit een ander vijver te vissen?
Vaak is er bij een fusie ook sprake van een meer-en minderheidsgroep.
Een fusie (of verandering) kan veel impact hebben op medewerkers. Wie echter begrijpt welke dynamiek zich hierin afspeelt zal ook beter in staat zijn om de dynamiek te bevatten die personen uit ‘minderheidsgroepen’ ervaren. Of het nou gaat om vrouwen, of personen met een etnische achtergrond-, beperking of seksuele voorkeur. Vaak is er bij een fusie namelijk ook sprake van een meer-en minderheidsgroep. De ene organisatie/afdeling is groter of heeft meer vermogen dan de andere organisatie waarmee het fuseert.
Survivor-syndroom bij D&I-veranderingen én fusies
Bestaande zekerheden worden op de kop gezet. De medewerkers zijn gewend om ergens werkzaam te zijn volgens een vast patroon. Dit geeft structuur en gewenning. Het is niet alleen comfortabel, het zorgt ook voor een veilig en vertrouwd gevoel. Je weet jezelf als medewerker binnen de organisatie immers goed te manoeuvreren binnen de gebaande wegen. Je kent de bedrijfscultuur en weet niet met welke andere ‘bedrijfscultuur’ je straks in aanraking komt. Dat maakt een verandering toch best eng en onzeker.
Voor je het weet betrap je jezelf op allerlei risico scenario’s en kun je weerstand voelen.
Voor je het weet betrap je jezelf op allerlei risico scenario’s en kun je weerstand voelen. Wat is jouw rol en invloed dadelijk nog in de organisatie? En welke privileges moet je ervoor inleveren? Krijg je er ook andere privileges voor terug? Daar waar de één spreekt over een fusie, is de ander bang voor een overname. Al snel komt de wij-zij-bias in werking, de neiging om de eigen groep (organisatie) positiever af te zetten tegen de ander, de zij-groep. Het survivor-syndroom slaat toe. Medewerkers ervaren dan veel stress en psychosociale arbeidsbelasting. Ze hebben het idee dat zij hun eigen identiteit en werkwijzen moeten opgeven. Net zoals dit continu gevraagd wordt van personen uit minderheidsgroepen…
Lees meer:
