Wat recruiters kunnen leren van het OpenAI-leiderschapsfiasco

In slechts 5 dagen transformeerde OpenAI, alom beschouwd als een van ‘s werelds meest veelbelovende bedrijven, in een arena van ontslagen en strategische blunders. Maar wat kun je nu als recruiter én strateeg leren van dit leiderschapsfiasco?

Werf& gastredacteur Op 11 december 2023
Gem. leestijd 6 min 427x gelezen
Deel dit artikel:
Wat recruiters kunnen leren van het OpenAI-leiderschapsfiasco

Nu de schrijversstakingen in Hollywood eindelijk voorbij zijn, vermoed ik dat de Netflix- en Prime-producenten van deze wereld in hun handen hebben geknepen. De eerste productie-overleggen moeten er haast al op hebben gezeten, want wat er recentelijk in het hoofdkwartier van OpenAI gebeurde, is niets minder dan een soap. Pak de popcorn er maar vast bij…

Mysterieuze afspraak

Het begon allemaal op 16 november toen Ilya Sutskever, hoofdwetenschapper én mede-oprichter van OpenAI, een mysterieuze afspraak maakte met Sam Altman, het gezicht én de visionair van het bedrijf. Daarmee werd een reeks gebeurtenissen ingezet die een drama van Shakespeare-achtige proporties naar de kroon zou steken. Een dag later werd Altman namelijk zonder veel ceremonie afgeserveerd door de raad van bestuur van OpenAI.

Bijna 650 werknemers van OpenAI dreigden overboord te springen, tenzij Altman terug zou keren als CEO.

De hoofdreden voor de vertrekpapieren? Altman had onvoldoende gecommuniceerd met zijn board — en moest daardoor inrukken. Het duurde enkele minuten voordat de volgende dominosteen viel: ook Greg Brockman, de derde mede-oprichter, kondigde uit solidariteit zijn vertrek aan. Met hem: nog drie senior researchers. De nasleep was zo intens dat bijna 650 werknemers van OpenAI dreigden overboord te springen, tenzij Altman zou terugkeren als CEO.

Strategische fouten alom

Het was dan ook de eerste enorme strategische fout van het OpenAI-bestuur. De essentie van een goede strategie is het kunnen veranderen van afhankelijkheidsverhoudingen. Toen OpenAI besloot Altman de laan uit te sturen, hadden ze duidelijk niet nagedacht over het scenario: hoe zouden die medewerkers eigenlijk reageren? Als ze hadden geweten dat bijna het volledige werknemersbestand in opstand zou komen, zouden ze het dan écht zo gespeeld hebben?

Als ze hadden geweten dat bijna alle werknemers in opstand zouden komen, hadden ze het dan écht zo gespeeld?

Als je als bestuur zoiets radicaals dreigt te doen als het buitenwippen van een CEO, dan moet je van tevoren afwegen welke gevolgen dit zou kunnen hebben. Zelfs middle-management kan soms véél meer impact hebben op een organisatie dan je aanvankelijk denkt. Breng de afhankelijkheidsverhoudingen dus altijd in kaart, voordat je ingrijpende beslissingen in een organisatie neemt.

Met snelheid werven…

Even terug naar de tijdlijn, want slechts één dag na zijn vertrek leek de reuring onder het personeel al te werken. Te midden van alle chaos sloot Altman schijnbaar een deal om terug te keren als CEO. Maar… met wie? Want de board was met de nodige haast op zoek naar een vervanger. Intussen nam Mira Murati (foto) de honneurs waar als interim CEO, maar die interimperiode duurde nog geen 72 uur.

Slechts één dag na Altmans vertrek leek de reuring onder het personeel al te werken.

Het moest Dario Amadei worden, medeoprichter en CEO van Anthropic, een concurrerende ontwikkelaar van grote taalmodellen. Volgens informatie van The Information werd Amodei benaderd voor een mogelijke fusie tussen de twee bedrijven. Dit was blijkbaar onderdeel van een plan van OpenAI om Amodei over te halen Altman te vervangen als CEO. Maar helaas voor OpenAI wees Amodei het aanbod voor het CEO-schap snel af. Zeer verrassend, natuurlijk…

De eerste recruitmentblunder

Terwijl er inmiddels al een boekjevol strategische fouten waren gemaakt, werd dit eigenlijk de eerste recruitmentblunder van het meest besproken bedrijf van 2023. Als je namelijk een fusie wilt, uit wanhoop of uit strategische overwegingen, dan zul je van tevoren een onderzoek moeten doen of de hard én (juist) de soft skills in het management wel aanwezig zijn, om ervoor te zorgen dat die fusie daadwerkelijk een succes wordt.

Is de CFO bedreven in een merger? Heeft de CEO al eerder een fusie meegemaakt? Intercultureel management is niet zomaar iets dat je met een handboek oplost. Heb je op C-level mensen aanwezig die daadwerkelijk weten hoe ze van twee losse entiteiten één maken? Misschien heb ik het helemaal verkeerd, maar ik heb niet het vermoeden dat het OpenAI-bestuur dit onderzoek al op tafel had liggen voordat het de heer Amodei ging overtuigen van het nut van een fusie.

3 CEO’s in 4 dagen

Dan weer even terug naar de protagonist — of antagonist? — van het verhaal: de 38-jarige Stanford-drop-out Sam Altman. Terwijl Altman tijdelijk toevlucht zocht bij Microsoft, waar hij zijn eigen A.I.-research team zou gaan leiden, liet hij de deur op een kier voor een triomfantelijke terugkeer naar OpenAI. Investeerders, woedend door het zich ontvouwende drama, drongen intussen aan op de herinstelling van Altman.

‘Ik ben blij dat ik deel heb mogen uitmaken van de oplossing’, schreef ‘de CEO voor 72 uur’.

Intussen had OpenAI trouwens al een nieuwe CEO gevonden in de persoon van: Emmett Shear, bekend als mede-oprichter van Twitch, waar hij in maart vertrok. Na 72 ‘intense uren’, zoals hij ze zelf omschreef, kon hij de koffers weer pakken. Dat vond Shear overigens prima, zoals hij zelf aangaf. ‘Ik ben zeer tevreden met dit resultaat’, schreef Shear op X. ‘Toen ik bij OpenAI binnenkwam, wist ik niet zeker wat het juiste pad zou zijn. Ik ben blij dat ik deel heb mogen uitmaken van de oplossing.’

Altman in, bestuur out

Die oplossing? Tóch weer Altman dus. Al zou hij alleen terugkeren bij OpenAI als het voltallige bestuur verantwoordelijk voor zijn exit zou aftreden. Het verlossende woord kwam op de vijfde dag. Op dinsdagavond, 21 november, maakte OpenAI bekend dat het een principeakkoord had bereikt over de terugkeer van Altman met een nieuw bestuur, waaronder Bret Taylor (ex-Salesforce) en Larry Summers, voormalig minister van Financiën van de VS en het enige overgebleven bestuurslid: Adam D’Angelo.

Zo ging OpenAI in 5 dagen van een bedrijf on the rise naar een start-up in turmoil.

En zo ging OpenAI in 5 dagen van een bedrijf on the rise naar een start-up in turmoil. De schade? Miljarden. ‘Kort geleden dagen geleden was OpenAI 86 miljard dollar waard’, zo schreef Bloomberg-columnist Matt Levine. ‘Investeerders in OpenAI stonden op het punt een bod uit te brengen om werknemersaandelen tegen die waardering te kopen, en werknemers stonden in de rij om die prijs te accepteren.’ Maar dat is door de chaos behoorlijk veranderd.

De juiste leider voor de toekomst

Wat is het bedrijf nu waard? Wie zal het zeggen? De hele situatie leidt nog steeds naar meer vragen dan antwoorden. Is Altman nu dan wél geschikt om zijn nieuwe bedrijf te leiden? Kan deze gloednieuwe board, ook weer samengesteld in een aantal dagen, nu wél strategische keuzes nemen over de toekomst van het bedrijf? De leiders van vandaag zijn morgen niet per se de juiste meer. Altman heeft nu een andere set skills nodig om zijn bedrijf in damage control te leiden.

De leiders van vandaag zijn morgen niet per se de juiste meer.

Kortom: als er iets verandert in de omstandigheden binnen én van jouw organisatie, dan kan het best zijn dat je een ander type leider nodig hebt. Altman is OpenAI. Dat hebben de medewerkers meer dan duidelijk gemaakt. Maar hoe voorkomen we in de toekomst nóg zo’n fiasco?

Breng de firing criteria in kaart

Mijn advies? Breng die firing criteria nu eens in kaart: de attitude (houding) én de aptitude (aanleg). Voor Altman én voor de hele C-suite. We hebben het zo vaak over werkervaring en vaardigheden uit het verleden — hiring criteria — maar mensen worden niet ontslagen vanwege een slecht cv of een slechte eerste indruk. Mensen worden ontslagen vanwege de werkhouding én de persoonlijkheidskenmerken die de medewerker in de praktijk laat zien.

Mensen worden niet ontslagen vanwege een slecht cv of een slechte eerste indruk.

Vaardigheden en kennis kunnen managers bijspijkeren; hun persoonlijkheid krijgen ze bij de geboorte cadeau. Maar je moet die persoonlijkheid wel in beeld brengen vóór je iemand aanneemt én vervolgens matchen op voorafbepaalde criteria. Met zo’n benchmarkprofiel kun je nagaan of je de juiste leider hebt voor jouw bedrijf. Anders stevenen we binnen mum van tijd af op een sequel. 5 Days in Silicon Valley: The Revenge of the Board. Ik bestel de popcorn vast…

Over de auteur

Eli Barenholz is directeur van wervingsbureau GrassGreener Europe, samen met partner Henriëtte Oppenheim ontwikkelaar van de BarHeim-methode, een methode waarmee bedrijven een mismatch van kandidaten op sleutelposities kunnen voorkomen. 96% van door GrassGreener Europe geworven kandidaten is een jaar later nog succesvol werkzaam op de positie waarvoor zij zijn aangenomen.

Credit foto Sam Altman

Deel dit artikel:

Premium partners Bekijk alle partners