Bedrijven checken nauwelijks hoe hun nieuwe hires uiteindelijk presteren. Daarom is het nut van de meeste recruitmentpraktijken nog volstrekt onduidelijk, stelt Peter Cappelli. Bovendien kijken we zo veel te snel naar buiten, en letten we te weinig op interne talenten.
De krapte op de arbeidsmarkt heeft eigenlijk de hele wereld in zijn greep. Reden waarom Harvard Business Review zelfs een hele special aan het onderwerp wijdt, plus hoe daarop te reageren. In de komende dagen vatten we de belangrijkste inzichten daaruit samen.
We weten nauwelijks wat we doen
Dat begint met het hoofdartikel, dat Wharton-hoogleraar Peter Cappelli heeft geschreven onder de niet mis te verstane kop: ‘Your Approach to Hiring is All Wrong‘. Zijn weinig opwekkende conclusie: we weten in de wereld van recruitment eigenlijk nog steeds nauwelijks wat we aan het doen zijn. We meten onze quality-of-hire niet (echt), discrimineren te veel en denken dat het gras aan de overkant altijd groener is.
‘we hebben nog nooit zóveel geld uitgegeven aan recruitment. En het is ook nog nooit zó slecht gedaan’
Tijd om daaraan wat te doen, zegt hij. ‘Bedrijven hebben nog nooit zoveel mensen aangenomen als nu. Ze hebben er ook nog nooit zoveel geld aan uitgegeven. En ze hebben het ook nog nooit zo slecht uitgevoerd.’
Het is (mede) de schuld van sourcing
Volgens Cappelli hebben sociale media ervoor gezorgd dat organisaties tegenwoordig makkelijker dan ooit potentiële kandidaten kunnen identificeren. Maar dat leidt er ook toe dat ze nu meer focussen op ‘latente’ of ‘passieve’ kandidaten. En dat is dan weer slecht voor de retentie, zegt Cappelli: interne kandidaten voelen zich zo eerder over het hoofd gezien, en kijken daardoor eerder naar buiten. Met alle gevolgen van dien.
‘Bedrijven adverteren soms zelfs met niet-bestaande banen, om zo in contact te komen met kandidaten voor later’
De meerderheid van de mensen die afgelopen jaar een nieuwe baan vond, was daar trouwens niet eens voor aan het zoeken, stelt de hoogleraar. ‘Iemand kwam en vond hén. Bedrijven willen tegenwoordig hun funnel vullen met zoveel kandidaten als mogelijk, vooral met mensen die eigenlijk niet naar een andere baan op zoek zijn. Ze gaan zelfs zover dat ze soms adverteren met banen die niet eens bestaan, om te hopen zo in contact te komen met mensen die ze later nog eens kunnen benaderen.’
En ook outsourcing helpt niet echt
Cappelli hekelt ook de toenemende praktijk (tot tegenwoordig wel 40% van alle bedrijven) om alle recruitmentprocessen door een andere partij te laten uitvoeren. Zulke outsourcingsbedrijven doen volgens hem vaak niet veel meer dan LinkedIn en andere sociale media doorzoeken om potentiële kandidaten te vinden. Vervolgens krijgen ze niet alleen een prikkel om die kandidaten te overtuigen, maar ook om het salaris dat zij vragen omlaag te onderhandelen, stelt Cappelli. Al met al geen goed idee, zegt hij.
Van stemherkenning, lichaamstaal, tot gebruik van sociale media; alles lijkt te kunnen voorspellen of iemand een goede kandidaat is
Datzelfde geldt min of meer voor alle partijen die tegenwoordig claimen dat ze kunnen voorspellen of iemand een goede kandidaat zal zijn. Of het gaat om stemherkenning, lichaamstaal, gebruik van sociale media, bijna alles ‘behalve koffiedik’ lijkt er tegenwoordig wel voor te worden aangegrepen. Maar het probleem is, stelt Cappelli, dat al die voorspellingen meestal flinterdun zijn.
Slechts 1 op de 3 bedrijven meet namelijk – op een of andere manier – of hun recruitmentpraktijk leidt tot goede medewerkers, nog een veel kleiner deel doet dat accuraat en behoedzaam, en een een nog kleinere minderheid zegt metrics als cost-per-hire en time-to-hire bij te houden. Cappelli (foto) vergelijkt het met een reclamecampagne waarbij niet eens gemeten wordt of er daardoor meer verkocht wordt.
En dat terwijl dit een topprioriteit is
En dat is des te meer verwonderlijk, omdat ‘talent aannemen’ in diverse onderzoeken als topprioriteit wordt genoemd (van de Conference Board Annual Survey tot de PwC’s 2017 CEO survey). Bovendien kost een gemiddelde aanname tegenwoordig al meer dan 4.000 dollar, en een veelvoud van dat bedrag voor rollen hoger in de organisatie. Cappelli vraagt zich daardoor af: waarom besteden organisaties zóveel geld aan iets zó belangrijks, terwijl ze tegelijk zó weinig weten of wat we doen werkt of niet?
waarom besteden we zóveel geld aan iets zó belangrijks, terwijl we zó weinig weten over of het werkt?
Volgens Cappelli nemen bedrijven meer mensen dan ooit aan. Oók voor hogere posities. Tot aan de jaren 70 was lifetime employment de norm. Bedrijven namen jonge mensen aan, direct uit de schoolbanken, en leidden ze vervolgens zelf verder op. Zo’n 90 procent van de vacatures werd op die manier intern vervuld.
Nu nog maar een derde van alle vacatures intern vervuld
Tegenwoordig is dat beeld enorm gekanteld. Nu wordt nog maar ongeveer een derde van de vacatures intern vervuld. En slechts 28 procent van de recruiters noemt interne kandidaten nog als een belangrijk kanaal om vacatures te vervullen.
Dat heeft ertoe geleid dat het recruitmentbeleid steeds minder geconcentreerd is op recent afgestudeerden. (Twijfel je hierover? Zoek dan maar eens op een willekeurige werkenbij-site naar vacatures waarvoor géén ervaring vereist is, zegt Cappelli.) In plaats daarvan zoeken bedrijven nu steeds vaker kandidaten die minder training nodig hebben, zodat ze direct inzetbaar zijn. Het probleem is alleen: die zijn veel moeilijker te vinden.
In de VS is liefst 95 procent (!) van alle vacatures er eentje voor een functie die al eerder bestond
Een tweede – en direct ermee samenhangende – reden waarom recruitment nu zo moeilijk is geworden: het (vrijwillig) verloop neemt enorm toe, mensen binden is lastiger dan ooit. Kandidaten stappen veel makkelijker dan vroeger van het ene bedrijf over naar het andere. In de VS is liefst 95 procent (!) van alle vacatures er eentje voor een al bestaande functie, dus geen nieuw gecreëerde baan. De meeste van die vacatures ontstaan door vrijwillig verloop, oftewel: kandidaten denken elders er meer op vooruit te kunnen gaan dan in de eigen organisatie.
Gebrekkige retentie: wat is eraan te doen?
Gebrekkige retentie dus. Maar de hamvraag is dan: wat is eraan te doen? Cappelli noemt een drietal tips.
#1. Meet de intern vervulde vacatures
Een modern adagium is: we managen dat wat we meten. Maar slechts weinig bedrijven meten hoe vacatures worden vervuld. En doen ze dat wel, dan zijn velen geschokt door hoe weinig interne promotiekansen er tegenwoordig zijn. Zouden je zittende mensen echt geen andere en zwaardere rollen meer aankunnen, vraagt Cappelli zich daarop retorisch af.
#2. Zorg altijd voor interne voorrang
Bedrijven weten vaak nauwelijks welk talent en welke vaardigheden ze al in huis hebben. Cappelli raadt aan daar veel meer aandacht voor te hebben. Hij verwijst daarvoor onder meer naar onderzoek van de Cornell University, waaruit blijkt dat managers die een vacature vervullen substantieel slechtere resultaten boeken met iemand die ze al op het oog hadden dan met een meer open vacature waar iedereen naar kan solliciteren.
#3. Maak de recruitmentkosten inzichtelijk
Uit eerder Wharton-onderzoek (van Matthew Bidwell) was al gebleken dat ‘mensen van buiten’ niet alleen meer tijd en geld kosten om aan te nemen dan ‘mensen van binnen’. Ze blijken ook nog eens 3 jaar erover te doen voordat ze net zo goed presteren als een interne kandidaat, terwijl het een interne kandidaat 7 jaar kost om net zoveel te verdienen als een externe. En dan blijkt die uitwaarts gerichte blik ook nog eens de interne cultuur te verslechteren en collega’s onnodig te belasten met het inwerken van nieuwe mensen.
Het beschermt tegen discriminatie
Mensen aantrekken van buiten is daarbij heus niet altijd een slecht idee, benadrukt de hoogleraar. ‘Maar tenzij je een Gouden Gazelle of snelgroeiende Silicon-Valley-start-up bent, die in razend tempo nieuwe functies toevoegt, moet je je wel serieus afvragen hoeveel vacatures je intern weet te vervullen.’
‘Iemands flight risk beoordelen is een behoorlijke inbreuk op de privacy’
Volgens hem is het in elk geval een betere manier om werk te maken van retentie dan een andere populaire vorm; via sociale media iemands ‘flight risk’ beoordelen. ‘Het mag dan een manier zijn die bedrijven met meer geavanceerde HR-analytics gewend zijn te gebruiken, je kunt je afvragen hoe ethisch het is om op deze manier privé-informatie te vergaren. Het is immers een behoorlijke inbreuk op de privacy.’
De komende dagen meer uit deze HBR-special…
