Toetsen we in een sollicitatiegesprek werkelijk of iemand geschikt is voor de functie? Of testen we vooral iemands vaardigheid om goede antwoorden te geven, iemands zelfvertrouwen en charisma of zelfs iemands ‘overmoed’? Nemen we hierdoor werkelijk de besten aan? Of juist alleen de beste praters? Nieuw onderzoek lijkt vooral op het laatste te wijzen. En dat leidt niet alleen ertoe dat veel talent – ten onrechte – wordt afgewezen, maar ook tot verdere sociale ongelijkheid, zo blijkt.
‘We moeten echt anders gaan kijken naar zelfvertrouwen.’
‘We moeten echt anders gaan kijken naar zelfvertrouwen’, zegt Peter Belmi, assistant professor van de universiteit in Virginia, en co-auteur van een recent onderzoek van Stanford Business University. ‘Dat iemand zeer assertief kan spreken, of vol zelfvertrouwen zit, betekent nog niet dat hij of zij ook daadwerkelijk slim is.’ En aan recruiters de lastige taak om daar doorheen te leren prikken. ‘Bravoure is aanstekelijk, waardoor we er helaas meer talent aan toeschrijven dan gerechtvaardigd is.’
Zelfvertrouwen uitstralen
Overmoed – oftewel: het geloof dat je beter bent dan anderen, terwijl daar geen bewijs voor is – blijkt volgens de onderzoekers te correleren met hogere sociale klasse. Met andere woorden: mensen van een hogere sociale klasse hebben van huis uit al meer voordelen meegekregen, maar profiteren daar nog eens extra van in een sollicitatiegesprek, vanwege het (onverdiende) zelfvertrouwen dat ze daar doorgaans uitstralen, en recruiters die daarvoor gevoelig blijken.
Betere praters en mooiere mensen hebben meer kans in een sollicitatie.
Er was natuurlijk al eerder onderzoek gedaan naar dit effect, dat veel mensen zelfvertrouwen verwarren met intelligentie of kwaliteit. En het was ook al bekend dat betere praters en mooiere mensen meer kans hebben in een sollicitatiegesprek, terwijl hun werkelijke talenten voor een functie dat niet altijd rechtvaardigen. Maar de nieuwe Stanford-studie werpt nog eens een gedetailleerd licht op het onderwerp en toont dat vooral de mensen die toch al privileges hebben hiervan profiteren.
‘Gevaarlijker dan incompetentie’
Overmoed is zelfs ‘gevaarlijker dan incompetentie’, zei managementonderzoeker en bestsellerauteur Malcolm Gladwell recent tegen CNBC Make It. ‘Overmoed is zeer giftig. Het leidt tot beslissingen die verstrekkender zijn dan incompetentie. En hoe gevaarlijker overmoed wordt, hoe minder geneigd zijn de overmoedigen te luisteren naar een ander.’
Overmoedige leiders blijken een negatieve impact te hebben op vele prestaties, van te riskante investeringen tot slechte beslissingen over fusies en overnames. Nobelprijswinnaar Daniel Kahneman schijnt zelfs ooit gezegd te hebben dat, mocht hij een toverstokje hebben, overmoed als bias dan het eerste was dat hij zou ‘wegtoveren’. Toch krijgt overmoed nog steeds positieve associaties, blijkt bijvoorbeeld ook uit het onderzoek van Berkeley-docent Cameron Anderson.
Zekerheid uitstralen beïnvloedt andere mensen snel.
Deze associaties komen voort uit onze menselijke neiging om onzekerheid en ambiguïteit te vermijden, aldus psycholoog Maria Konnikova. Overmoedige mensen, met veel zelfvertrouwen, stralen zekerheid uit, wat andere mensen snel beïnvloedt. Er is zelfs een deel in ons brein (het vmPFC) dat hier met name gevoelig voor zou zijn. Overmoed komt daarbij overigens voor in drie vormen:
- overschatting (van eigen kunnen),
- overplacement (denken dat je iets beter kunt dan een ander) en
- overprecision (de overtuiging dat jij de waarheid in pacht hebt).
Wat valt ertegen te doen?
Maar dan de hamvraag: wat valt ertegen te doen? Als overmoed zo wijdverbreid is, en het zo lastig is om er níet gevoelig voor te zijn, hoe schakelen we dat mechanisme dan effectief uit in een recruitmentprocedure? De deskundigen en onderzoekers noemen daarvoor een aantal opties:
#1. Bepaal de échte expertises
De belangrijkste tip: show, don’t tell. Oftewel: vertrouw niet op iemands postuur, oogopslag of spreekstijl om te bepalen of iemand competent is. Kijk liever naar signalen die echt voorspellend zijn. Vraag een kandidaat bijvoorbeeld niet naar een (recente) prestatie waar hij of zij trots op is. Geef in plaats daarvan liever een opdracht die laat zien of iemand echt een bepaalde taak aankan.
#2. Kijk naar intellectuele nederigheid
Alhoewel de neiging groot is om te kiezen voor mensen die dingen zeker (lijken te) weten, is het vaak beter om te gaan voor de twijfelaars, de mensen die bereid zijn van mening te veranderen. ‘Intellectuele nederigheid’, zoals de onderzoekers dat noemen: open voor het idee verkeerd te zitten, en andere perspectieven te overwegen. ‘Intellectueel nederige leiders kunnen de verleiding weerstaan stug vast te houden aan hun eigen ideeën’, zoals ethiekhoogleraar Bradley Owens (Brigham Young University) het noemt.
Volgens Stanford-onderzoeker Margaret Neale gaat het zelfs zover dat je beter de onzekeren boven de overmatig zelfverzekerden kunt verkiezen. ‘Er is een grote hoeveelheid bewijs dat mensen met echte expertise en vaardigheden – ironisch genoeg – juist in hun eigen werkveld minder zeker van zichzelf zijn. Juist omdát ze zoveel ervan afweten.’
#3. Wees sceptisch
Kijk naar bewijzen, neem niet zomaar dingen aan, en wees je zoveel mogelijk bewust van hoe je eigen bias werkt. Als je mensen met veel bravoure ontmoet, probeer altijd naar de echte successen te kijken die iemand heeft geboekt, zegt management consultant Khatera Sahibzada in Scientific American. ‘Enig zelfvertrouwen is een goed ding, maar als je er te veel van hebt, dan is het gewoon te veel.’
#4. Zorg voor feedback en democratie
De sleutel tot het uitsluiten van overmoed ligt in feedback en meer ‘democratie’, zoals Gladwell het noemt. Oftewel: ‘Zorg dat je als organisatie een systeem hebt waarin je elkaar feedback kunt geven.’ En ook verkiest hij ‘democratie boven dictatorschap’. Met andere woorden: als een divers samengestelde groep beslissingen neemt, zul je overmoed eerder voorkomen. ‘Het is een stuk lastiger zelfvertrouwen uit te stralen voor een groep mensen met verschillende meningen.’
