Drie maanden lang bestudeerde hij hoe bedrijven potentiële managers benaderden in een sollicitatiegesprek. Maar uiteindelijk besloot Sam Walker toch de handdoek te werpen, schrijft hij in de Wall Street Journal. ‘Het probleem is dat mijn uitgangspunt verkeerd bleek. Ik kwam erachter dat de meest effectieve methode om iemand te interviewen niet bestaat. De meest effectieve methode is níet te interviewen. Sollicitatiegesprekken verhogen zelfs de kans op een domme beslissing.’
‘Slechts 18% van alle managers beschikt over de vaardigheden die nodig zijn om succes te hebben.’
Ja, hij beseft zelf ook wel dat het gek klinkt. ‘Sollicitatiegesprekken zijn al zo lang een bijna heilig ceremonieel in het bedrijfsleven.’ Maar aan de andere kant, zegt hij, ‘Het is ook gek om te blijven doen wat je altijd deed en tegelijk een ander resultaat te verwachten. Terwijl uit een studie van Gallup niet voor niets blijkt dat slechts 18 procent van alle managers die worden aangenomen blijkt te beschikken over de combinatie van vaardigheden die nodig is om succes te hebben.’
Nog steeds een hoeksteen
Er zijn tegenwoordig allerlei nieuwe tools op de markt om kandidaten te assessen, merkt Walker op (Walmart werkt bijvoorbeeld met virtual-reality simulators). Toch is het sollicitatiegesprek in de praktijk nog altijd een hoeksteen van vrijwel elk recruitmentproces, zeker als het gaat om hogere functies. Waarom eigenlijk, vraagt hij zich af. Want onbewuste bias ligt in zo’n gesprek enorm op de loer. En ze belemmeren ook diversiteit. Managers blijken dan namelijk vooral mensen te selecteren die op hen lijken, zo is wetenschappelijk voldoende aangetoond.
‘Onbewuste bias ligt in een sollicitatiegesprek altijd enorm op de loer.’
En dat effect kun je wel proberen tegen te gaan met maatregelen als het overplaatsen van recruiters, het loslaten van opleidingseisen, of zelfs het outsourcen van nagenoeg het hele proces. Maar zolang je erop staat dat je elke kandidaat in levende lijve ontmoet, lukt dat natuurlijk nooit helemaal.
‘Onze ogen bedriegen ons’
Een ander probleem, zegt Walker, is dat onze ogen ons vaak bedriegen. Zo heeft onderzoek bijvoorbeeld aangetoond dat energieke en extraverte personen een grotere kans hebben om als leider te worden gekozen. ‘Zij zijn de mensen die ons positief doen verbazen in een sollicitatiegesprek.’ Maar, zegt hij ook, ander onderzoek laat zien dat deze kenmerken helemaal niet zo bepalend zijn als het erom gaat hoe effectief een leider in de praktijk is. ‘En sommige kwaliteiten die wél een indicator zijn voor zulk succes, zoals vriendelijkheid (agreeableness), blijken door interviewers juist gemiddeld minder gewaardeerd te worden.’
‘Effectief leiderschap en karakter blijken niet altijd gerelateerd.’
Werkgevers letten in een sollicitatiegesprek vaak – al dan niet bewust – op kleine ‘signalen’ over een kandidaat. Zit hij of zij rechtop? Was hij of zij vriendelijk tegen de receptioniste? Het lijkt allemaal een subtiel verband te houden met iemands persoonlijkheid. Maar om echt de ene kandidaat met de andere te kunnen vergelijken is deze methode ‘suboptimaal’, vat Walker het samen. ‘Zulk gedrag mag nobel lijken, maar effectief leiderschap en karakter blijken niet altijd gerelateerd.’
Gesprekken zijn te voorspelbaar
En dan hebben we het nog niet eens over het feit dat sollicitatiegesprekken vaak uiterst voorspelbaar zijn. Ze leveren hooguit anekdotisch bewijs van hoe een kandidaat in het echte leven zou opereren. Elke kandidaat weet dat hij om voorbeelden gevraagd wordt hoe hij anderen motiveert, en mensen benadert die desondanks ongemotiveerd blijven. Maar, zo stelt Walker: ‘Het enige redelijke en eerlijke antwoord op het meeste van deze hypothetische vragen zou moeten zijn: dat hangt er maar helemaal vanaf.’
‘Wil je echt een manager aannemen die precies datgene vertelt wat jij wilt horen?’
Zulke vragen stellen in sollicitatiegesprekken is dan ook vrij zinloos, concludeert hij. ‘De antwoorden zijn meestal al voor de spiegel geoefend. En wil je echt een manager aannemen die erin uitblinkt precies datgene te vertellen wat jij wilt horen?’
Vorm liever een jury
Hoe het dan wel moet? Want managers aannemen zónder ze een keer gezien te hebben, dat kan toch niemand zich voorstellen? Volgens Walker begint verbetering er al mee dat je maar beter kunt stoppen met sollicitaties in behandeling te nemen. ‘Je kunt beter eerst om geschreven nominaties vragen. Dit helpt werkgevers al om slimmer te kunnen besluiten over wie te overwegen.’
‘Als een bedrijf een kandidaat evalueert aan de hand van de oordelen van velen, krijg je een veel vollediger beeld.’
Hij verwijst naar het bekende ‘360-graden-feedbackmodel’. Als een bedrijf een zittende medewerker evalueert aan de hand van de oordelen van klanten, partners, andere stakeholders en collega’s, krijg je een veel vollediger beeld van zo iemand. Dat zou ook in werving en selectie waardevol kunnen zijn, stelt Walker. ‘In plaats van een sollicitatiegesprek te plannen, zou ik daarom iedere genomineerde willen voorstellen vijf namen aan te dragen van mensen met wie ze nauw hebben samengewerkt. Die vijf mensen vraag je dan vervolgens om nóg een naam van iemand die ook met de kandidaat heeft samengewerkt. Zo krijg je een ‘jury’ van zo’n 10 mensen die werkelijk iets over de kandidaat kunnen zeggen. Ben je over de antwoorden van die jury tevreden, dan kun je de kandidaat alsnog uitnodigen op kantoor. Maar in plaats van een sollicitatiegesprek kun je hem of haar dan meteen een baanaanbod voorleggen.’
Geen kruisverhoor meer
Zo’n systeem met een jury zal best wennen zijn, geeft Walker meteen toe. ‘Maar ik ben er absoluut van overtuigd dat een jury van 10 onafhankelijke, maar geïnformeerde beoordelaars veel waardevoller is, en eerlijker, dan de toevallige prestatie van iemand in een sollicitatiegesprek.’
‘Met dit systeem hoeft de kandidaat zich niet meer af te vragen of hij wel rechtop zit.’
Zo’n jury zou volgens de auteur van het boek The Captain Class: A New Theory of Leadership niet alleen veel bias schelen, het is ook voor de kandidaat veel prettiger, zegt hij. ‘De kandidaat wordt niet meer aan een kruisverhoor onderworpen. Hij of zij hoeft zich ook niet meer af te vragen of hij wel rechtop zit. In plaats daarvan kan hij het eerste gesprek juist op een veel gelijkwaardiger manier voeren en kijken of de baan misschien iets voor hem is.’
