Brains@work: Hoeveel gedeelde kennis heb je nodig om als team productief te zijn?

De wetenschap schrijdt snel voort, ook op het gebied van recruitment. De rubriek Brains@work behandelt elke maand recent onderzoek. Deze keer: hoeveel gedeelde kennis heb je nodig in een team om het meest productief te zijn?

Bas van de Haterd Op 15 juni 2022 Gem. leestijd 3 min157x gelezen
Deel dit artikel:
Brains@work: Hoeveel gedeelde kennis heb je nodig om als team productief te zijn?

Wat maakt teams succesvol? In ons vorige artikel bespraken we een studie die liet zien dat teams productiever zijn als ze een teamlid hebben dat heel goed emotionele expressies kan lezen. De aanname is dat deze leden gevoeliger zijn voor frictie, conflict, ongemak en enthousiasme van de andere teamleden. Dit maakt dat zij eerder hun teamgenoten een kans geven hun eigen visie of unieke kennis te delen. Dit leidde tot een 5% toename van de totale productiviteit. Oftewel: 1+1=2,10.

Simpelweg collega’s aan het woord laten omdat ze iets willen zeggen, is nog geen garantie voor succes.

Simpelweg collega’s aan het woord laten omdat ze iets willen zeggen, is echter nog geen garantie voor succes. Dat weet iedereen die regelmatig vergadert. Je hebt soms unieke invalshoeken nodig, maar het helpt ook echt dat we samen kunnen leunen op gedeelde ervaring en inzichten, zodat we elkaar snel begrijpen en aan een half woord genoeg hebben.

Wat werkt beter?

Dus de vraag is: wat werkt nu beter? Maakt veel gedeelde kennis productiever? Of juist veel unieke kennis behandelen? Samen met Andries van der Leij, docent Social Neuroscience bij de Universiteit van Amsterdam en mede-oprichter van BrainsFirst bekijkt Bas van de Haterd deze keer een onderzoek van 3 Amerikaanse professoren van de Kogod School of Business en de Universiteit van Georgia.

Als je samen hebt gewerkt met een collega, raak je beter op elkaar ingespeeld.

De 3 onderzoekers werkten hier met een simpele aanname. Samenwerken leidt volgens hen tot gedeelde kennis tussen de samenwerkers. Als je samen hebt gewerkt met een collega, deel je kennis met die collega en raak je op elkaar ingespeeld. Je hebt bijvoorbeeld feitelijke kennis aan of van elkaar geleerd, of je hebt geleerd hoe je collega het liefst werkt en je collega snapt jou wat beter.

Key takeaways

Wat blijkt nou uit het onderzoek?

  • Teams met meer gedeelde kennis tussen de teamleden zijn succesvoller.
  • Hoe breder de kennis verdeeld is, dus hoe meer groepjes binnen een team een deel van de kennis hebben, hoe beter het team functioneert.
  • Hoe meer geïsoleerde leden in een team, die geen kennis delen met andere collega’s, hoe slechter het team functioneert.

Het onderzoek in het kort

De onderzoekers hebben gebruik gemaakt van een netwerkanalyse, dat kijkt hoe sterk verschillende knooppunten (nodes genoemd) met elkaar verbonden zijn in een groot netwerk. Als je Nederland vanuit de lucht bekijkt, kun je bijvoorbeeld stellen dat de nodes Amsterdam en Utrecht via de A2 sterker met elkaar verbonden zijn dan Amsterdam en Monnickendam, dat toch in afstand dichterbij ligt.

De hoogleraren onderzochten 1.942 unieke softwareprojecten.

In een team zijn de nodes de verschillende teamleden. Ze onderzochten 1.942 unieke softwareprojecten die met de Scrum-methodiek werken en daardoor via strakke protocollen en erg goed gedocumenteerd in een projectmanagementtool als Jira zijn vastgelegd. Het aantal keren dat teamleden in het verleden hadden samengewerkt, werd gebruikt als maat voor gedeelde kennis. De velocity, dus de snelheid waarmee een project succesvol is afgerond, werd vervolgens gebruikt als graadmeter voor succes.

  • Ieder project had een team van 6 tot 12 leden die exclusief op dat project zaten.
  • De teams werden ad hoc samengesteld, zodat developers regelmatig met elkaar samenwerkten, maar niet continu. Dus op het ene project wel, het andere niet.
  • De onderzoekers keken of de teams met veel gedeelde kennis of veel individuele kennis hun werk het snelst succesvol hadden afgerond.

De resultaten

De onderzoekers hebben geen toverformules gevonden die een garantie geven voor succes. De gevonden effecten zijn significant, maar niet heel sterk. Toch zijn de patronen zeer interessant te noemen.

  • Teams met meer gedeelde kennis tussen de leden zijn succesvoller. Dit gold zowel voor gedeelde kennis over het werk zelf als gedeelde kennis van elkaar.
  • Maar: de gedeelde kennis moet niet gecentraliseerd zijn bij slechts enkele teamleden van het team, terwijl de rest van de teamleden geen kennis deelt met anderen. Teams waarin de gedeelde kennis beter verdeeld is over veel leden, zijn succesvoller. Dit noemen de onderzoekers ‘verbonden teams’, met veel connecties tussen veel leden.
  • Hoe meer een team geïsoleerde leden bevat die met geen enkel ander teamlid gedeelde kennis hebben, bijvoorbeeld omdat ze helemaal nieuw zijn, hoe minder succesvol een team is.

De learnings

Er kunnen duidelijke learnings uit dit onderzoek gehaald worden, voor als we teams kunnen samenstellen uit een grotere vijver van werknemers.

  • Allereerst helpt het om ervoor te zorgen dat teams altijd tenminste enkele leden bevatten die in het verleden vaker met elkaar hebben gewerkt.
  • Het liefst is de gedeelde kennis wel verspreid. Werk dus niet alleen maar met ‘vaste duo’s’, maar zorg ervoor dat meerdere teamleden wel eens met elkaar hebben gewerkt.
  • Plaats niet alle nieuwe medewerkers bij elkaar. Dit leidt tot minder goede teams. Haal ze uit elkaar en rouleer iedere junior in verschillende meer ervaren teams, zodat je actief stuurt op kennisoverdracht van bestaande medewerkers naar nieuwe medewerkers.

Meer in het algemeen laat dit onderzoek zien dat teams niet alleen maar een som zijn van overlap en complementariteit in de hard- en soft skills van de teamleden. Ook gedeelde kennis en ervaring over taken en werkwijzen en ook over de eigenschappen en eigenaardigheden van de andere leden versterkt het team. We moeten wellicht meer gaan denken in samenwerkingsverbanden in plaats van alleen in individuen. Gedeelde kennis moet gezien worden als een asset van het bedrijf waar je actief op kunt (en moet) sturen.

Tot slot

Netwerkanalyse mag Google en Amazon groot hebben gemaakt, maar is nog terra incognita in HR. Deze pioniersstudie laat zien dat er inzichten uit te halen zijn die tot heldere beleidsadviezen kunnen leiden. Uiteraard moet dit onderzoek gerepliceerd worden met grotere datasets en het liefst ook met andere teams dan programmeurs.

Netwerkanalyse is nog terra incognita in HR.

Zaak wordt dat we samenwerken en dan beter gaan meten en bijhouden in de software die we nu tot onze beschikking hebben. De informatie die we hieruit halen kan niet alleen implicaties hebben voor hoe we teams samenstellen, maar ook voor bijvoorbeeld nieuw licht schijnen op uitstroom en tot herwaardering van bijvoorbeeld ervaren, oudere werknemers kunnen leiden. Zij delen immers vaak de meeste kennis met de rest van de organisatie.

Over deze rubriek

In deze nieuwe rubriek leggen Dr. Ilja Sligte (assistant professor aan de Universiteit van Amsterdam en Chief Science Officer van BrainsFirst) en Bas van de Haterd (onafhankelijk spreker en adviseur op het gebied van selectietechnologie) elke maand op een begrijpelijke manier een nieuw wetenschappelijk onderzoek uit dat relevant is voor het selecteren van medewerkers. 

Lees ook

Tags:
Deel dit artikel:
Bas van de Haterd

Bas van de Haterd

bij Digitaal-Werven
Bas van de Haterd is onder meer initiatiefnemer van Digitaal-Werven, een jaarlijks onderzoek naar welke organisatie kandidaten de beste sollicitatie-ervaring biedt, en samen met Werf& organisator van TA Live.
Bekijk volledig profiel

Premium partners Bekijk alle partners

Academie voor Arbeidsmarktcommunicatie
Adver-Online Group
BRANDMANNEN           Recruitment Marketing
Bullhorn
Compagnon
DPG Recruitment
Floyd & Hamilton
Indeed
Intelligence Group
Mysolution
Otys Recruiting Technology
Pro Contact
Ravecruitment
Recruitment Accelerator
Recruitment Tech
Timetohire
ToTalent.eu
WBNRS