In werving en selectie is iedereen altijd op zoek naar de beste kandidaat voor een functie. Maar vraag je hoe die beste kandidaat dan precies gedefinieerd is, dan blijft het vaak angstig stil. Dan speelt vaak de onderbuik op, of vage, onbewuste lessen uit het verleden. Terwijl goed recruitment juist dáár begint, schrijven Atta Tarki (auteur van Evidence-Based Recruiting) en Wharton-hoogleraar Cade Massey in een recente editie van Harvard Business Review.
De conventionele wijsheid
De twee kwamen tot hun conclusie na onder meer recent onderzoek bij een Amerikaanse universiteit. Voor zijn MBA-toelatingstoetsen vertrouwde deze academie altijd vooral op de resultaten op algemene intelligentietesten. Maar in plaats daarvan besloten Massey en Tarki te kijken naar historische data. De eerste uitdaging die ze daarbij tegenkwamen: wat definieert goede prestaties? Een goede eindlijst? Of een briljante carrière? Is het startsalaris een maatstaf voor succes van de MBA? Of liever het verloop van de verdere loopbaan?
De eerste uitdaging is altijd: wat definieert goede prestaties?
‘Door deze vragen te bespreken, beseften we dat gewenste prestaties uit meerdere dimensies bestaan, waarbij sommige makkelijker te meten zijn dan anderen’, schrijven ze. Uiteindelijk bleken kwantitatieve IQ-testen wel redelijk goed de academische prestaties van de studenten te voorspellen, maar het bleek ook dat verbale testen minstens even goed werkten. En door daar meer gewicht op te leggen, kon deze universiteit niet alleen een andere groep aan zich binden, maar zich ook onderscheiden ten opzichte van de concurrentie, ‘die blindelings de conventionele wijsheid volgt’.
Stoelenfabrikant
De twee halen in hun verhaal ook een stoelenfabrikant aan, die door personeelstekort moeite had om bestellingen uit te voeren. Het bedrijf kampte met hoog verloop en verzuim. Maar pas na degelijke analyse bleek wat er verkeerd ging. Het bedrijf bleek een voorkeur te hebben voor mannen, terwijl uit de eigen interne gegevens bleek dat juist vrouwen – een sterk ondervertegenwoordigde groep in de fabriek – het meest loyaal waren en minder verzuimden. Hierdoor wist het bedrijf de recruitment-inspanningen te verleggen en betere kandidaten te gaan zoeken.
Als je even zoekt, zijn er bijna altijd voorspellende indicatoren te vinden.
En weer een ander voorbeeld vonden ze bij een digitale nieuwssite waarmee ze samenwerkten. Hier was het het senior team dat vertrouwde op de eigen instincten om aanstormend talent te identificeren. Maar na het testen van een aantal hypothesen bleek er best een aantal indicatoren te vinden die meer voorspellend waren, zoals het aantal reacties op social media op eerder gepubliceerde artikelen.
Moneyball
Zo is er eigenlijk voor elke functie wel een aantal voorspellers te formuleren, aldus Takki en Maddey, die onder meer ook meewerkt aan de Moneyball-podcast van de Wharton-universiteit. Die podcast is vernoemd naar (het boek en) de film Moneyball, waarin honkbalmanager Billy Beane op zoek gaat naar de beste spelers voor zijn team door te kijken naar de unieke bijdrage die elke speler zou kunnen leveren. Niet door een optelsom van eisen neer te leggen, maar juist door het aantal criteria waarin nieuwe mensen moeten uitblinken te verminderen.
Beane deed dit door goed na te denken over wat succes in elke rol vormde. Merk op dat hij niet koos voor de brede definitie van succes, zoals ‘ons op verschillende manieren helpen de wedstrijd te winnen’, maar zich in plaats daarvan concentreerde op hoe elke speler in een beperktere dimensie aan het team kon bijdragen, zoals hoe goed iemands on-base percentage was. Vervolgens legde hij een scherpe focus op het vinden van spelers die een netto positieve bijdrage leverden door beter te presteren op een of twee criteria. Zelfs als dit betekende dat ze andere dimensies misten.
Frankenstein-strategie
Het is die analytische manier van benaderen die ook kan helpen de krapte te lijf te gaan, stellen Tarki en Massey. Door niet te blijven zoeken naar kopieën van de mensen die nu al succesvol zijn in een bepaalde rol. Dat is namelijk te veeleisend, en die mensen zul je buiten niet zo snel vinden. Ze noemen dit een Frankenstein-talentenstrategie, gericht op kandidaten die alle dimensies aanvinken in plaats van die met één duidelijke superkracht. Beter kun je dus tijd besteden aan de vraag hoe je prestaties definieert en volgt, stellen ze. Dan kun je uiteindelijk een beter team samenstellen.
Het is die analytische manier van benaderen die ook kan helpen de krapte te lijf te gaan.
Klinkt ingewikkeld? Valt mee, stellen de auteurs. Vaak heb je de data al min of meer in huis, maar vergt het alleen enig nadenken over hoe je de prestaties precies meet en hoe je dat vervolgens toeschrijft aan individuen. Dat kan volgens hen in meer functies dan vaak gedacht. Het vraagt wel durf. En tijd om moeilijke vragen te beantwoorden. Wat is voor jou succes? Op korte en lange termijn? ‘Maar in onze ervaring zijn dit gesprekken die je sowieso zou moeten hebben’, aldus Tarki en Massey. ‘Alleen doen niet genoeg organisaties het. Als je significant andere resultaten wilt, moet je, net als in Moneyball, een significant andere benadering toepassen bij het zoeken naar talent. Dit lijkt vanzelfsprekend, maar is in feite zeldzaam. Wil je beter talent vinden? Begin dan bij het einde.’
