Het artikel gaat hieronder verder.
‘Het gaat niet om voorspellen, het gaat om voorbereid zijn.’ De voor de gelegenheid in het goud geklede dagvoorzitter Heleen Stoevelaar haalde woensdag een quote uit de legendarische hitserie Ted Lasso aan om al meteen het belang van scenario’s te onderstrepen. Oftewel: de toekomst voorspellen is onzinnig, want je zult er altijd naast zitten, en gokkers verliezen uiteindelijk altijd. Maar je moet wel nadenken over wat er allemaal gebeuren kán, en hoe je in zo’n geval zult reageren. Want dan overkomt het je niet (of minder) als het daadwerkelijk gebeurt.
‘Het gaat niet om voorspellen, het gaat om voorbereid zijn.’
Het was woensdag het thema van een enerverende middag op het recent grootscheeps verbouwde kantoor van De Nederlandsche Bank, aan het Frederiksplein in Amsterdam, waar zo’n 100 recruitment leaders uit heel het land bijeenkwamen om de snel veranderende wereld te bespreken. En die locatie was om meerdere redenen een mooie illustratie van het thema van de dag, want DNB is natuurlijk niet alleen een instituut dat alle economische ontwikkelingen in de wereld nauwlettend in de gaten houdt. De organisatie blijkt – heel actueel – ook zelf nogal volatiel, nu het na jaren van opvallend werven ineens 10% moet gaan besparen.
Gouden Feniks
‘Ik denk dat het zo moest zijn’, zegt Jeroen Fleddérus, de gastheer van de dag en al bijna 7 jaar werkzaam bij DNB, er meteen over. Hij had gelukkig ook goed nieuws. Zoals de Gouden Feniks, een belangrijke architectuurprijs die de bank recent won voor zijn bijzonder duurzame verbouwing, die het voorheen nogal gesloten pand ineens een open uitstraling bezorgde, en waar je zelfs op een dag als vandaag volop studenten kunt zien zitten studeren. En, voegt hij nog trotser toe: ‘Alles op tijd en binnen budget gerealiseerd.’ Kom daar nog maar eens om in tijden van megadure verbouwingen, lijkt hij daarmee te willen zeggen.
‘Gelukkig merken we bij DNB dat onze aantrekkelijkheid stijgt.’
Met schalkse glimlach heeft hij daarna onder meer over ‘de – nu nog – 2.400 collega’s die staan voor financiële stabiliteit’. En over de HR-visie ‘Jij bent goud waard‘, en de arbeidsmarktcommunicatie waarmee de bank zijn toch altijd nog wat stoffige imago verder wil afstoffen. ‘Gelukkig merken we wel in onderzoeken dat onze aantrekkelijkheid stijgt. Dat zie je ook aan het aantal sollicitaties dat we binnen krijgen.’ Maar tegenwoordig is er dus aan de andere kant ook aandacht nodig voor offboarding, merkt hij op. ‘Ik ben dan heel blij dat we hier gewend zijn vooruit te kunnen denken. Want wat doet zoiets dan met het team recruitment?’
Politieke chaos
‘Reorganiseren is voor veel organisaties een redelijk zeker scenario voor 2026’, vulde Geert-Jan Waasdorp hem aan. De directeur van Intelligence Group hield het publiek een soms nogal dystopisch verhaal voor, een perfect storm, waarin bijvoorbeeld het tekort aan huisartsen écht nijpend wordt, en de mobiliteit in de arbeidsmarkt sterk afneemt. De politieke chaos en stilstaande besluitvorming leiden tot minder investeringen in Nederland, haalde hij ook VNO-NCW-voorzitter Ingrid Thijssen aan, wat veel onzekerheid met zich meebrengt, en onder meer een toenemende jeugdwerkloosheid.
‘Je gaat weer mensen krijgen op je vacatures. Maar er zal ook minder vraag naar recruiters zijn.’
De krapte is van tafel, aldus Waasdorp. ‘En dat betekent natuurlijk ook iets voor jou als recruiter. Je gaat weer mensen krijgen op je vacatures. Maar er zal ook minder vraag naar recruiters zelf zijn.’ Gelukkig zijn er ook in zo’n markt nog wel kansen, ziet hij. Zeker voor recruiters die zich kunnen ontwikkelen tot ’talentmanager’, en zich ook inzetten voor interne mobiliteit en total talent management. En die verstand hebben van hoe met A.I. om te gaan. ‘De komende 4 à 5 jaar gaan mensen zeker nog wel solliciteren. Maar daarna denk ik echt dat agents met agents gaan praten. Maar ook dat we zo betere kandidaten zullen krijgen.’
Grilligheid
De grilligheid van alle in- en externe ontwikkelingen was ook de leidraad van de paneldiscussie die volgde, met Ingrid Bosch (KPN), Richard van der Zanden (ASML) en de op het allerlaatste moment ‘ingevlogen’ Anne-Mieke Schildt (KLM). Van der Zanden had het daarbij bijvoorbeeld over de geopolitieke situatie met China, en Schildt over de sowieso grillige luchtvaart, en de reorganisaties waar haar luchtvaartmaatschappij dit en volgend jaar ook nog mee te maken heeft.
Maar, zo vertelde Van der Zanden, op de recruitmentafdeling bij ASML hebben ze bijvoorbeeld wel een team dat data verzamelt, en zo verschillende pipelining-scenario’s uitwerkt. ‘Daar proberen we echt een expertise van te maken.’ Al is nog niet elke organisatie zover. ‘Forecasten blijkt toch heel moeilijk in ons soort organisaties’, zei Bosch bijvoorbeeld. ‘Ik herken dus ook wel dat recruitment nog vaak heel operationeel is.’ En Schildt vulde aan: ‘De change is gaande, maar we zijn er nog niet. Daar komt bij dat recruiters vaak nog overruled worden door hiring managers, wat het nog moeizamer maakt.’
‘Ik geloof niet dat er in ons team volgend jaar nog recruiters zijn.’
Het leidt bij haar zelfs op een gegeven moment tot de gedurfde uitspraak: ‘Ik geloof ook niet dat er in ons team volgend jaar nog recruiters zijn.’ Om daar wel meteen aan toe te voegen dat de rol een ‘meer senior invulling krijgt’, en iemand wordt die niet pas aan de slag gaat zodra een vacature wordt aangemaakt.
All time high interne mobiliteit
Bij ASML hebben ze afgelopen maand 70% van alle vacatures intern weten te vervullen. Een ‘all-time high‘, vertelde Van der Zanden. Dat betekent dat het bedrijf ook steeds meer gelooft in hiring for career en hiring for learning agility, legde hij uit. ‘Retentie is heel belangrijk in onze groeiambitie. We zijn heel blij als ze blijven. Zolang er geen issues zijn.’ Ervaren mensen binnenhalen? ‘Dat doen we alleen nog voor niche functies. We halen liever early career binnen, en zetten dan op instroom.’ Dat heeft ook een kwalitatieve reden, zegt hij. ‘Bij externe werving, zeker voor hogere functies, valt het resultaat in de praktijk vaak toch tegen.’
‘Forecasten blijkt toch heel moeilijk in ons soort organisaties.’
Interne werving is evenwel niet altijd makkelijk. De manager ziet zijn of haar talent zelden graag vertrekken naar andere afdelingen. Maar bij ASML leggen ze er toch de nadruk op. ‘We gaan volgend jaar internal sourcing aanzetten, om mensen ook proactief te mogen benaderen. Dat ligt heel gevoelig, want kan voelen als poaching. Maar het is wel een heel diepe wens, niet alleen van ons, maar ook vanuit de board.’ En wat ook nieuw is bij ASML, zo leerden we deze middag: BBL-trajecten en apprenticeships. ‘Om eigenlijk al te anticiperen op wat er komen gaat.’ Waarmee we toch weer bij het thema van de dag zijn uitgekomen.
De gouden kelder
En dan is het: tijd voor actie! Waar de ene helft van de groep afdaalt in de kelder waar vroeger 15 miljard aan goud lag opgeslagen, gaat de andere helft zélf aan de slag met scenario-denken. Achter ‘het gouden gordijn’ van het DNB-auditorium hebben ze in groepjes van 4 à 5 man allemaal een matrix voor zich liggen, waarop ze in drie kwartier 4 verschillende senario’s mogen uitwerken voor de organisatie van 1 van de leden. Het levert interessante inkijkjes op in de uitdagingen van andere organisaties, maar na verloop van tijd ook in de kracht van zo’n eenvoudig ogende matrix: hier kun je écht iets mee. Zoals Shell natuurlijk al veel langer wist.
Het is een ontwikkeling die ook Eric Houwen heeft doorgemaakt. Als laatste spreker van de dag neemt de TA Director van de ACT Group ons mee in hoe hij heeft moet leren loslaten, en dan met name de ‘oude concessies’ van alles vooraf proberen te plannen, en op basis daarvan een recruitmentbudget te bepalen. Zijn kantelpunt kwam bij de coronacrisis, vertelt hij. ‘Vanaf dat moment heb ik nooit meer een headcount-plan gehad.’ Hij heeft het over ‘Tefkal’: The Earth Formerly Known as Lineair. ‘Ik werd wakker in een vreemde wereld. En realiseerde me: ik moet meebewegen. Van lineair naar ambigu.’
Wat als het ATS wegvalt?
Soms houdt hij het publiek een ongemakkelijke spiegel voor. Wat als het ATS uitvalt? Wie heeft dan nog een back-upplan? Maar ook externe ontwikkelingen kunnen een organisatie voor plotse uitdagingen stellen. Hoe snel kun je dan reageren? ‘Zoveel verandering, zó snel, daar valt geen recruitmentplan tegenaan te zetten. Ik was lang op zoek naar zekerheden, maar besefte: dat gaat gewoon niet meer gebeuren. Ik moet zelf gaan meebewegen, flexibeler zijn, meer agile, om niet constant mijn neus te stoten. Korter op de bal zitten en proberen te begrijpen wat er continu gebeurt, zonder houvast te zoeken in plannen en cijfers.’
Nu werkt hij met verschillende scenario’s, die 4 à 5 keer per jaar tegen het licht worden gehouden, vertelde hij. ‘En die cycli worden steeds korter. Je moet het ook steeds vaker doen, want als je het niet doet, zijn de verschillen alweer zo groot dat je bijna niet meer kunt bijsturen.’ Want een wereld met houvast? Houwen ziet het eerlijk gezegd niet meer gebeuren, besluit hij. ‘Ik denk dat dit het nieuwe normaal is geworden.’
