Wie wel eens van een term als ‘Total Talent Management‘ heeft gehoord, denkt soms dat het daarbij vooral erom gaat of je iemand beter vast of flex (als zzp’er, uitzendkracht of gedetacheerde) kunt aannemen. Maar kijken we naar de inzendingen voor de allereerste Total Talent Management Awards in de geschiedenis, waarvan gisteren in Breda dus ook de allereerste jurydag ooit heeft plaatsgevonden, dan blijkt de term werkelijk een heel spectrum aan mogelijkheden te bevatten waarop je naar het aantrekken van talent kunt kijken.
Er is een heel spectrum aan mogelijkheden waarop je naar het aantrekken van talent kunt kijken.
Of het nu gaat om samen met andere organisaties talent delen (Vitalis), om via een Employer of Record-oplossing internationaal talent aan je te binden (Fairphone), om een intern gigs-platform (Booking.com), om een gezamenlijk opleidingsprogramma met leveranciers (Aquafin), of om een combinatie van al die opties (ING, UCB); het talentvraagstuk blijkt veelzijdiger dan ooit, en voor elke organisatie een (ook technische) uitdaging. En dan hebben we het nog niet eens gehad over bijvoorbeeld outsourcing of robotisering.
Extended enterprise
Het past bij het idee van de ‘extended enterprise’, zoals Mark van Assema en Marleen Deleu dat uitwerkten in hun nog altijd zeer lezenswaardige boek Mis geen talent. ‘Oftewel: denk niet vanuit je stafsilo’s van Finance, HR en Inkoop; daar heeft de business immers geen boodschap aan. En denk voor invulling ook niet vanuit contractvormen als vast en flex: die zijn volgend, niet leidend’, aldus Van Assema, die samen met Deleu ook de initiatiefnemer van de Total Talent Management Awards is. Talent komt in vele soorten en maten, zo lijkt hun boodschap te zijn.
Hun ideeën over die nieuwe, veel meer integrale en uitgebreide benadering van talent aantrekken, sluiten nauw aan bij die van Harvard-hoogleraren John Winsor en Jin H. Paik, die in hun recente boek Open Talent ook schrijven dat het tijd is voor nieuwe modellen, en af te stappen van de lineaire, traditionele en top-down manier van vacatures vullen, die in veel organisaties nog altijd min of meer standaardprocedure is. Met als belangrijk(ste) onderdeel van al die nieuwe modellen: platformisering, mogelijk gemaakt door technologie.
‘Grootste kopzorg’
‘De grootste kopzorg waarmee internationale bedrijven vandaag de dag worden geconfronteerd – en niet te vergeten hun grootste kostenpost – is het vinden van talent’, zeggen ze. ‘Om dit probleem aan te pakken, omzeilen veel individuele managers nu stilletjes de standaard recruitmentprocedures van hun organisatie en wenden ze zich tot talentplatforms om bekwame hulp te vinden. Er zijn al meer dan 800 van zulke digitale talentplatforms die bedrijven de diensten aanbieden van miljoenen hoogopgeleide freelance professionals van over de hele wereld. En die freelancers kunnen vaak sneller en goedkoper werken dan fulltimers.’
‘Bedrijven moeten al het talent beschouwen als deel van een wereldwijd netwerk.’
Hoogste tijd om dat nu ‘stiekeme’ gedrag van managers in elk geval in kaart te brengen en er liefst ook nog beleid op te ontwikkelen. Want dan kun je er echt voordeel mee gaan doen. ‘Bedrijven moeten zelf een open-talent-strategie ontwikkelen – een fundamenteel nieuwe benadering van recruitment, waarbij ze al het talent beschouwen als deel van een wereldwijd netwerk waarop ze kunnen vertrouwen om aan hun behoeften te voldoen’, aldus de auteurs.
500 miljoen talenten
Dat steeds meer organisaties moeite hebben om vast talent aan te trekken of te houden is geen probleem van de laatste jaren, zeggen ze ook. Het speelde al vóór corona, en ook al voor de opkomst van A.I. Maar thuiswerken en platformisering heeft het wel in een stroomversnelling gebracht, en die geest is niet zomaar terug in de fles te duwen. Wil je als organisatie nu alleen nog met vaste vacatures in je behoefte voorzien, dan kan het knap lastig worden, schrijven ze. Je sluit je ogen dan niet alleen voor de wensen van een hele generatie, maar ook voor een hele wereld aan talent buiten je eigen grenzen.
‘Wil je als organisatie nu alleen nog met vaste vacatures in je behoefte voorzien, dan wordt het knap lastig.’
Op de meer dan 800 digitale talentplatforms die de auteurs over de hele wereld hebben onderzocht, zijn bijvoorbeeld naar schatting 500 miljoen (!) hoogopgeleide professionals aangesloten, gescreend en al en klaar om te werken. ‘Dit zijn mensen die gebruik hebben gemaakt van nieuwe technologieën en talentplatforms om zichzelf om te vormen tot mondige micro-ondernemers die hun eigen arbeidsvoorwaarden bepalen en zelf beslissen welk werk ze doen, waar, wanneer en hoe ze dat doen en wat ze ervoor vragen.’
Open Talent
Zelf noemen ze deze verschuiving dus ‘Open Talent‘ – ‘een term die we gebruiken om de versnelde digitale transformatie van talentmanagement te beschrijven door middel van wereldwijd verspreide arbeidskrachten die voor bedrijven toegankelijk zijn via on-demand digitale platforms.’ Dat kan volgens hen tal van voordelen opleveren. Denk: minder frictie bij het zoeken naar (geschoolde) krachten, minder vaste salariskosten, een groter vermogen om mee te bewegen met de vraag, sneller en efficiënter werk en aanzienlijke kostenbesparingen.
En let op, het gaat hier wel om iets anders dan de gig economy. ‘Dat laatste gaat voor ons vaak om transacties tussen bedrijven en consumenten, zoals met bezorgservices. Dat soort werk kan werknemers in een tredmolen zetten en hen nooit de kans geven om op adem te komen. Open talent is echter een breed concept dat verschillende strategieën voor het aantrekken van talent omvat die verder gaan dan de traditionele tewerkstelling en die de nadruk leggen op flexibiliteit en toegang tot gespecialiseerde vaardigheden.’
Inkoop niet meer voldoende
Het is niet meer genoeg om HR alleen te laten werken met werknemers en uitzendkrachten, de afdeling inkoop met outsourcing-partners en innovatiebureaus met externe medewerkers, stellen de auteurs. ‘Bedrijven moeten al hun talent gaan zien als onderdeel van een wereldwijd netwerk van zeer gespecialiseerde werknemers met onderling afhankelijke vaardigheden. En dan, als ze die nieuwe denkwijze hebben aangenomen, moeten ze zelf bouwen aan wat we een externe talent cloud noemen: een pool die niet alleen je interne medewerkers en vaste contractanten omvat, maar ook veel hoogopgeleide freelancers van over de hele wereld.’
‘De voordelen zijn zo duidelijk en meetbaar dat bedrijven het zich niet kunnen veroorloven om níet hierop over te stappen.’
In hun onderzoek ontdekten ze dat bedrijven die het open-talent-model omarmen hun werk net zo goed gedaan krijgen als bedrijven die meer traditioneel werven. ‘Maar dan 4 tot 5 keer sneller en 8 tot 10 keer goedkoper. Dit betekent niet dat ze werknemers harder pushen of minder betalen. Het betekent gewoon dat ze efficiënter werken en veel bureaucratie schrappen. Onze ervaring is dat de voordelen zo duidelijk en meetbaar zijn dat bedrijven het zich niet kunnen veroorloven om niet over te stappen op open talent en het te omarmen als een strategische noodzaak.’
Allemaal op eigen manier
Het is precies deze open houding om ook op andere manieren naar talent te kijken die de genomineerden van de Total Talent Management Awards kenschetst. En allemaal doen ze dat op hun eigen manier. Wie de jury uiteindelijk daarvan als winnaar bestempelt? Dat weten we pas op 21 maart, als in Breda weer de jaarlijkse Total Talent Summit plaatsvindt. Maar misschien schuilt de grootste winst al wel in het feit dat de 6 genomineerden vooral laten zien dat het om veel meer gaat dan alleen om de vraag: vast of flex? En wat zou het mooi zijn als juist recruiters daar wat meer het voortouw in zouden nemen.
Lees meer
- Alles over de Total Talent Management Awards
Niets missen?
Kom dan op 21 maart naar Breda, voor de derde editie van de Total Talent Summit.
