Systeemdenken is een wetenschappelijke benadering die tracht overzicht van het geheel te behouden, in plaats van zich te concentreren op afzonderlijke onderdelen. Het gaat om het vermogen om de kritieke elementen van een functie te integreren en te begrijpen hoe het een het ander beïnvloedt. Denk bijvoorbeeld aan een auto. Alle onderdelen werken samen en als er kritieke onderdelen worden verwijderd, houdt het op te functioneren.
‘We zijn als recruiters te vaak gericht op bepaalde delen van het proces.’
Zo is het ook met recruitment, stelt de bekende Amerikaanse recruitmentgoeroe Kevin Wheeler. We zijn als recruiters vaak gericht op bepaalde onderdelen van het proces, maar verliezen het geheel daarbij wel eens uit het oog. Terwijl een systeem juist het resultaat is van de interactie van alle onderdelen, niet alleen de som der delen. Dit kan volgens Wheeler wel eens een goede verklaring zijn voor het feit dat recruitment zo weinig innoveert, zo moeilijk talent kan vinden, en zo moeilijk zijn diensten kan automatiseren en stroomlijnen.
Uitgedaagd
‘De meeste recruitmentafdelingen hebben nog niet de integratie van de technologie, mensen en processen bereikt die nodig is om goed te presteren’, stelt hij. ‘Verschillende onderdelen werken onafhankelijk van elkaar en de communicatie tussen onderdelen is onvoldoende. Zo splitsen HR-afdelingen werving routinematig van training en ontwikkeling, of van hun prestatiemanagement. Dit leidt tot organisaties die mensen in dienst nemen die ze misschien niet nodig hebben of die niet bij de cultuur passen, terwijl ze aan de andere kant mensen verliezen die het gevoel hebben niet te leren of niet uitgedaagd of bevorderd te worden.’
‘HR-afdelingen bekijken werving nog vaak los van training en ontwikkeling, of van hun prestatiemanagement.’
Er is ook zelden een goed werkende feedbackloop tussen alle onderdelen in een organisatie, ziet hij. ‘Dan worden bijvoorbeeld problemen in presteren niet teruggevoerd in het wervings- of ontwikkelproces, en wordt het moeilijk om vooruitgang te boeken in de richting van hoogopgeleid en betrokken personeel.’
Anticiperen
Voor verbetering verwijst Wheeler naar The Fifth Discipline: The Art & Practice of the Learning Organization, het in 1990 verschenen boek, waarin Peter Senge zijn denken samenvat over hoe organisaties (en functies zoals recruitment) effectiever kunnen functioneren op basis van systeemdenken. Senge legde daarin niet alleen de 5 kerndisciplines of -elementen van elke organisatie uit, maar ook wat hij verstaat onder een lerende organisatie: een organisatie met een cultuur en de juiste processen om de toekomst die zij wil vorm te geven.
‘Als CEO’s klagen dat ze niet het juiste talent kunnen vinden, kan het deels liggen aan gebrek aan geïntegreerd recruitment.’
Volgens Wheeler zouden we als recruiters minder problemen hebben als we de principes uit dat boek beter zouden (leren) toepassen. ‘Als CEO’s klagen dat ze niet het juiste talent kunnen vinden, kan het op zijn minst voor een deel eraan liggen dat een geïntegreerde talentmanagementfunctie ontbreekt om te anticiperen en de organisatie voor te bereiden op alle talentbehoeften die nodig zijn en zullen zijn.’ Wat kunnen we doen om dat te verbeteren? Wheeler noemt 5 dingen, aan de hand van de disciplines van Senge:
Discipline #1: Gedeelde visie
Duizenden organisaties hebben missie- of visieverklaringen ontwikkeld. ‘Maar deze verklaringen maken zelden deel uit van de structuur van de organisatie en worden evenmin door elke medewerker overgenomen’, stelt Wheeler. ‘Ze dienen in de eerste plaats als aspiraties waarvan maar weinigen verwachten dat ze zullen worden vervuld.’
Hoe wil je dat je recruitment over 2 of 5 jaar presteert? Wat is je algemene doelstelling?
Volgens hem kan zo’n gedeelde visie echter wel degelijk van belang zijn, om een duidelijke richting te kiezen. ‘Recruitmentafdelingen hebben ook een visie en een reeks brede doelen nodig. Hoe wil je dat je recruitment over 2 of 5 jaar presteert? Wat is je algemene doelstelling? Kun je gekwalificeerde mensen op één dag presenteren? Ontwikkel je een betere manier om kwaliteit te meten en in te huren?’
Discipline #2: Teamleren
Voor hoe je teamleren in je organisatie kunt verankeren, verwijst Wheeler naar Apple. ‘Daar hebben ze uiteenlopende functies als HR, engineering, ontwerp, verkoop en softwareontwikkeling geïntegreerd in één team waar leiderschap wordt gedeeld en communicatie open is. Door dit te doen hebben ze producten gemaakt die niet alleen de concurrentie verslaan, maar ook duidelijk superieur zijn in ontwerp, constructie en functie.’
‘Diverse teams zijn veel effectiever in oplossingen bedenken voor complexe problemen.’
De kritische vraag die hij stelt is: is jouw recruitmentafdeling een geïntegreerd team? Of is het juist een groep mensen met individuele, maar geen gemeenschappelijke doelen? ‘Teams, vooral teams met diverse mensen, zijn veel effectiever dan individuen in oplossingen bedenken voor complexe problemen en innovatieve ideeën naar voren brengen. Dit zie je bijvoorbeeld ook aan het in opkomst zijnde crowdsourcing, dat ook is gebaseerd op het idee dat door ideeën van een grote diversiteit aan diverse mensen te vragen, nieuwe en betere oplossingen en ideeën ontstaan.’
Discipline #3: Mentale modellen
We werken allemaal met aannames die zo verankerd zijn in ons gedrag en denken dat we ze niet in twijfel trekken, stelt Wheeler. Terwijl we dat volgens hem beter wel kunnen doen. ‘Zo gaan we ervan uit dat de manier waarop we in het verleden op problemen hebben gereageerd ook in de toekomst relevant zal blijven. En meestal is dit ook best een gezonde manier om op de wereld te reageren. Maar in de snelle wereld van vandaag, met nieuwe uitdagingen en wereldwijde concurrenten, is het essentieel onze veronderstellingen te begrijpen, deze te verwoorden en te beslissen welke nog steeds relevant zijn en welke niet.’
‘Dat werknemers titels nodig zouden hebben, mogen we best eens ter discussie stellen.’
Senge noemde deze vastgeroeste aannames onze ‘mentale modellen’. Als het gaat om recruitment noemt Wheeler bijvoorbeeld het idee ‘dat werknemers titels nodig hebben. Of dat iedereen fysiek aanwezig moet zijn. Dat werken van 8 tot 17 uur een goede norm is. Of dat budgetten en deadlines belangrijk zijn. Dat software moet worden ontwikkeld door een inhouse team. En dat alleen bepaalde mensen bepaalde informatie binnen het bedrijf nodig hebben.’ Allemaal aannames die we best eens ter discussie mogen stellen, zegt hij. ‘Zodat organisaties beter bestand zullen zijn tegen deze complexe wereld.’
Discipline #4: Persoonlijk meesterschap
‘Ken uzelf’ is een concept dat zo oud is als de Oude Grieken. Maar ‘weinigen van ons nemen de tijd om erachter te komen wat onze kernovertuigingen, passies en sterke punten zijn’, aldus Wheeler. ‘Weinig organisaties beseffen hoe belangrijk het voor medewerkers is om zin en passie te vinden in hun werk. Maar door medewerkers zelf te laten bepalen wat ze doen en hoe ze het doen, bouwen organisaties betrokkenheid op en wordt het makkelijker om competenties op te bouwen en nieuwe vaardigheden op te doen.’
‘Door medewerkers zelf te laten bepalen wat en hoe ze iets doen, bouwen organisaties betrokkenheid op.’
Wheeler verwijst naar The Why of Work van Dave Ulrich, en stelt: ‘We weten al lang dat degenen die in harmonie zijn met hun werk, passie hebben en enthousiast zijn over wat ze doen, en die een groter doel in hun werk hebben dan geld verdienen, het gelukkigst en meest productief zijn. Toch zijn organisaties huiverig om werknemers te helpen meer verantwoordelijkheid voor hun werk te nemen en de middelen te bieden om hun vaardigheden te verbeteren.’
Dit is deels te wijten aan een ‘mentaal model dat persoonlijke reflectie en ontwikkeling geen geschikte bedrijfsactiviteiten zijn’, stelt hij. ‘En ook deels aan de angst dat als mensen zichzelf echt kennen, ze misschien willen vertrekken. Sommige organisaties zijn ook bang de controle te verliezen als ze iemand toestaan zijn eigen beslissingen te nemen en te doen wat hij denkt dat het beste is’. Van de 5 disciplines van Senge is dit waarschijnlijk de discipline waar het minst naar wordt gehandeld, stelt Wheeler. ‘Maar hij heeft wel het potentieel voor enorme verbeteringen op het gebied van innovatie, productiviteit en betrokkenheid.’
Discipline #5: Systeemdenken
Zo komen we uit bij de vijfde discipline: het systeemdenken zelf. Een proces dat gaat om het zien van onderlinge verbanden (in plaats van een lineaire opeenvolging van oorzaak en gevolg) en het zien van processen van verandering (in plaats van momentopnames). Oftewel, zoals Senge zelf beschrijft: ‘Als je een olifant opdeelt in twee stukken, heb je geen twee kleine olifanten’. Een organisatie moet je dan ook als één geheel managen, zegt hij, niet alleen in onderdelen.
‘Als je een olifant opdeelt in twee stukken, heb je geen twee kleine olifanten.’
Het concept van terugkoppeling staat daarbij centraal en laat zien hoe acties elkaar kunnen versterken of dempen. En dat is volgens Wheeler juist nu belangrijk. ‘Want organisaties worden steeds kleiner. Medewerkers werken steeds meer in voortdurend veranderende, vaak virtuele, zelforganiserende werkteams die op alle niveaus geïntegreerd zijn’. Dat wordt ook afgedwongen door de ‘complexiteit en ambiguïteit’ van de huidige ‘sterk verbonden en snelle wereld’, zegt hij. ‘Langzaam komen we hiermee dichter bij de ideale lerende organisatie die Peter Senge 30 jaar geleden schetste, en de 5 disciplines zijn dan ook relevanter dan ooit.’
