Van reactief naar proactief: hoe KLM een toekomstbestendige recruitmentstrategie bouwt

Toen Anne-Mieke Schildt ruim 10 jaar geleden begon als manager recruitment was die rol nog behoorlijk reactief. ‘We waren vooral dienstverlenend en hoefden niet heel erg ons werkgeversmerk buiten de deur te hangen’, vertelt ze in de nieuwste aflevering van de Monkey Rock-podcast van Tjesca Honnef-Kuytenbrouwer (EN HR solutions) en Geert-Jan Waasdorp (Intelligence Group). Hoe anders is dat nu. ‘We moeten veel meer wervingscampagnes doen om de arbeidsmarkt te benaderen en aan te geven wat wij bieden. Je moet nu echt wel vanuit je vakgebied werken om zichtbaar te zijn en aan te geven wat je als werkgever biedt.’

Deze verschuiving naar meer proactief recruitment is geen luxe, maar pure noodzaak geworden, aldus Schildt, die zelf maar liefst 39 jaar ervaring bij de luchtvaartmaatschappij heeft. In een tijd waarin werkgevers hun best moeten doen om zichtbaar te zijn op de arbeidsmarkt, heeft KLM de strategische waarde van recruitment onderkend. ‘Als recruitment groeien we nu veel meer naar total talent management, waardoor we én proactief zijn én ook leuker werk kunnen bieden aan ons eigen team’, vertelt ze.

Van 0 naar 200

Van reactieve dienstverlener naar een strategische speler in het hart van de organisatie: Schildt heeft de transformatie van recruitment bij KLM van dichtbij meegemaakt. ‘Ondertussen hebben we ook een mooi Employer Brand Team gekregen dat ons daarbij ondersteunt.’ Paradoxaal genoeg is het juist de coronacrisis geweest die daarbij als versneller heeft gefungeerd. ‘We hebben tijdens covid helaas van veel ervaren medewerkers afscheid genomen. Zo moesten we daarna in recordtempo opschalen. We zijn toen in standje 200 km per uur gegaan om talent aan te trekken, gaten te vullen, achterstand weg te werken en zichtbaar te zijn.’

‘We zijn heel snel naar die 200 geschoten, hebben stabiliteit gecreëerd en konden daarna doorbouwen.’

Deze crisissituatie dwong het team tot innovatie en flexibiliteit. Door strategisch gebruik te maken van interim-krachten en heldere processen in te richten, slaagde KLM erin om van 0 naar 200 te schakelen en vervolgens weer te stabiliseren, vertelt ze. ‘In 1,5 à 2 jaar tijd hebben we gezien dat de vraag ook weer heel snel afnam’, reflecteert Schildt. ‘We zijn heel snel naar die 200 geschoten, hebben stabiliteit gecreëerd en konden daarna weer stabiel doorbouwen.’

Specialisatie als succesfactor

Kernpijler van KLM’s recruitmentstrategie is de specialisatie in doelgroepen. Als manager recruitment van de ground staff-populatie is Schildt bijvoorbeeld verantwoordelijk voor 5 gespecialiseerde teams: Techniek, Engineering & Maintenance; Data &Tech (IT); Strategisch:, commercial, corporate en finance; Operatie: bagage en passage; plus het Young Potential Team voor traineeships en stages, waarvan zij zelf teamlead is.

‘Specialisatie stelt teams in staat om maatwerk te leveren en echte expertise op te bouwen binnen hun domein.’

Deze aanpak zorgt voor diepgaande kennis van specifieke arbeidsmarkten, vertelt ze. ‘Mijn team is in doelgroepen opgedeeld. Zo is een van de teams, het Technisch recruitment team, dat met een Teamlead, Recruiters, Support en samen met Employer Branding en de Business het gesprek voert en de korte- en langetermijnstrategie bespreekt en inricht om zo tijdig vacatures te vervullen en tijdig talent aan te trekken. Dit stelt teams in staat om maatwerk te leveren en echte expertise op te bouwen binnen hun domein.’

Techniek als grootste uitdaging

Voor KLM vormt de technische arbeidsmarkt de grootste strategische uitdaging. Maar ook binnen IT en het zogeheten ‘vliegende domein’, ligt er een uitdaging om voldoende IT-personeel en piloten aan te trekken.  Met een vergrijzende populatie en een toenemende vraag naar onderhoudstechnici zoekt de organisatie innovatieve wegen om talent aan te trekken. ‘We zijn op alle vlakken aan het innoveren om te ontdekken waar we de doelgroep vinden die interesse heeft in techniek’, vertelt Schildt.

‘We zijn op alle vlakken aan het innoveren om te ontdekken waar we de technische doelgroep vinden.’

De recruitmentstrategie richt zich daarbij niet alleen op traditionele kanalen, maar zoekt actief naar aangrenzende doelgroepen. ‘Of dat nou een automonteur is die zich bewust wordt of hij ook aan een vliegtuig kan sleutelen, of dat we twee weken geleden bij de Historic Grand Prix waren, waar mensen zeggen: me nooit gerealiseerd dat ik als techneut ook aan een vliegtuigmotor kan sleutelen.’

Skills-based en A.I.-ondersteund

KLM staat aan de vooravond van een verdere strategische transformatie. De organisatie werkt aan een overgang naar een skills-based benadering, waarbij traditionele cv-selectie plaatsmaakt voor competentiegericht werven. ‘We zijn heel hard aan het onderzoeken om door middel van automatiseren een slimmere goede manier van cv-selectie te doen. Hier staan de ontwikkelingen van A.I. centraal. Naast cv’s steeds meer naar de skills kijken. In sommige recruitmentprocessen hanteren we al geen cv meer’, onthult Schildt.

‘In sommige processen hanteren we nu al geen cv meer.’

Artificial Intelligence speelt hierbij een cruciale ondersteunende rol. Hoewel Schildt verwacht dat 75% van de huidige recruitmenttaken binnen 3 jaar kan worden geautomatiseerd, benadrukt ze dat dit de recruiter niet vervangt, maar juist ruimte creëert voor strategischer werk. ‘A.I. gaat de recruiter niet vervangen. Maar het werk dat de recruiter doet, kunnen wij deels door A.I. laten uitvoeren. Deze ontwikkelingen gaan razendsnel!’

Strategische positionering 

Een belangrijk element van KLM’s formule is de bewuste keuze om recruitment onder HR te laten vallen, in plaats van het als aparte afdeling te positioneren. ‘Als je het slim en strategisch aanpakt, kun je die kruisbestuiving in een kleiner team veel beter inrichten’, argumenteert Schildt. Deze aanpak zorgt volgens haar voor betere kennisdeling en strategische afstemming, terwijl specialisatie per doelgroep behouden blijft. Het recruitmentteam fungeert niet alleen als uitvoerder, maar als strategisch adviseur richting management over arbeidsmarktontwikkelingen en talentstrategieën.

‘Een cultuur van openheid en leren zorgt dat de hele organisatie profiteert van individuele ontdekkingen en experimenten.’

Een opvallend aspect is verder de systematische manier waarop het team kennis deelt. ‘Eén keer per week hebben we een teamcall met het hele team. Dat zijn zo’n 30, 35 recruiters’, vertelt Schildt. In deze sessies delen zij niet alleen updates, maar ook ‘kleine’ successen en innovaties die anderen kunnen inspireren. ‘Iemand vertelde via ChatGPT iets uitgezocht te hebben en ‘ineens’ de juiste formulering te hebben, in no-time! Het illustreert hoe deze aanpak werkt. Communiceren met ChatGPT levert je vooral tijdwinst op. Deze cultuur van openheid en leren zorgt dat de hele organisatie profiteert van individuele ontdekkingen en experimenten.’

De 5 takeaways

De 5 takeaways van de podcast met Anne-Mieke Schildt:

Van reactief naar proactief

‘We waren veel dienstverlener toen ik in dienst kwam als manager recruitment. Reactief, we hoefden niet heel erg ons merk buiten de deur te hangen.’ De tijd van wachten tot er vacatures komen is definitief voorbij. Moderne recruitmentorganisaties moeten proactief talent pipelines opbouwen, hun employer brand actief uitdragen en strategisch anticiperen op toekomstige personeelsbehoeften.

Specialisatie per doelgroep

‘Mijn team is in doelgroepen opgedeeld. Ik heb onder andere een technisch recruitment team dat met een Teamlead, Recruiters, Support en samen Employer Branding en de Business het gesprek voert en korte- en langetermijnstrategie bespreekt en inricht om zo tijdig vacatures te vervullen en tijdig talent aantrekt.  Dit stelt teams in staat om maatwerk te leveren en echte expertise op te bouwen binnen hun domein. Door recruitment teams te organiseren rond specifieke doelgroepen bouw je diepgaande marktkennis op die essentieel is voor succes.’

Crisis als innovatiekans

‘Na COVID zijn we in het standje 200 km per uur gegaan om talent aan te trekken, gaten te vullen, achterstand weg te werken en zichtbaar te zijn op de markt.’ Crisissituaties dwingen organisaties tot vernieuwing en kunnen fungeren als katalysator voor noodzakelijke veranderingen. Flexibiliteit en het vermogen om snel op te schalen (en weer af te schalen) zijn cruciale competenties geworden.

Skills-based toekomst

‘We zijn heel hard aan het onderzoeken, om door middel van automatiseren een slimmere goede manier van unbiased cv-selectie te doen. Hier staan de ontwikkelingen van A.I. centraal. Naast cv’s kijken we steeds meer naar skills. Om te groeien naar een skill-based organisatie.’ De toekomst van recruitment ligt in competentiegericht werven waarbij vaardigheden en ontwikkeling centraal staan, niet (alleen) diploma’s of werkervaring. A.I.-tools kunnen hierbij ondersteunen door administratieve taken te automatiseren en recruiters ruimte te geven voor strategischer werk.

Kennisdeling als succesfactor

‘Iedere week hebben wij een teamcall of hebben de teams stand-ups waarin we innovatie, ontwikkelingen of successen met elkaar delen. Leren van elkaar!Bijvoorbeeld: mooie voorbeelden van gebruik van ChatGPT geven aan dat dit inspiratie en tijdwinst oplevert!’ Systematische kennisdeling binnen teams zorgt dat individuele ontdekkingen en successen de hele organisatie ten goede komen. Een cultuur van openheid en leren versterkt de collectieve expertise en innovatiekracht van het recruitmentteam.

Lees en luister ook:

• Inge Vernooy-Klijberg (Croonwolter&dros): ‘De pensioengolf gaat ons in de techniek hard raken’
• Van 500 naar 3.000 vacatures: hoe bouw je een recruitmentorganisatie die daarin meegroeit?
• Ruud de Groot: ‘Als er geen recruitment bij het Leger des Heils nodig is, gaat het goed in Nederland’
• Wouter Koolmees en Mascha van der Heijden (NS): ‘Recruitment is iets waarvoor de hele organisatie zich moet inzetten’
• Alle Werf& Podcasts