Denk je aan maaltijdboxen, dan denk je waarschijnlijk aan HelloFresh. Terwijl mede-oprichters Dominik Richter en Thomas Griesel in 2011 de eerste bestellingen bij het bedrijf nog zélf inpakten en bezorgden in Berlijn, levert het bedrijf nu ongeveer 1 miljard maaltijden per jaar, aan klanten verspreid over 17 landen.
‘In de laatste 12 maanden groeiden we van 11.000 naar 25.000 werknemers.’
HelloFresh is een disruptor pur sang. In diverse landen, waaronder Nederland en de Verenigde Staten, is het bedrijf de absolute marktleider op het gebied van maaltijdbezorgingen geworden. En als een bedrijf zó snel groeit, is het aannemen van nieuw personeel de logische (en nodige) vervolgstap. ‘In de afgelopen 12 maanden zijn we van 11.000 naar 25.000 werknemers gegroeid’, vertelde Yasar Ahmad, HelloFresh’s Vice President Talent tegenover Werf&’s eigen Martijn Hemminga tijdens RecFest in een exclusief video-interview.
‘Afgelopen juli kon ik in één maand zo’n 60 recruiters aannemen.’
Het bleef niet echter niet alleen bij bezorgers. Ook recruiters werden am laufenden band binnengehengeld door het bedrijf. ‘Afgelopen juli kon ik in één maand zo’n 60 recruiters aannemen’, vertelt Ahmad. ‘Ons verhaal was simpel: sluit je aan bij ons team en je wordt de duurste coördinator ter wereld. Je wordt namelijk niet zomaar een coördinator, je wordt een talent intelligence en talent experience-specialist.’
‘Wervingscultuur stimuleren’
De strategie van Ahmad en HelloFresh draait om het stimuleren van een wervingscultuur. ‘We willen een omgeving neerzetten waarin de organisatie kan blijven groeien’, stelt Ahmad. ‘Voorop staat dat we gezamenlijke doelen hebben, waar we naartoe werken. Daarin draagt ieder individu vanuit haar of zijn capaciteit een steentje bij. Wij willen een cultuur creëren waarin alles draait om groei; van zowel de medewerkers als het bedrijf.’
‘Ik vind dat de wervingscultuur in het DNA van alle organisaties moet zitten.’
‘Bij een wervingscultuur draait alles om het end-to-end-proces’, zegt Ahmad. ‘Die wervingscultuur stopt niet als iemand is aangenomen. Het stopt pas als die persoon vertrekt uit jouw organisatie. Je kunt interne mobiliteitsopties aanbieden; dat hoort ook bij de wervingscultuur. Als je onderdeel uitmaakt van HelloFresh, gaat het voor mij erom dat ik een omgeving creëer waarin mijn recruitment-team het contact met je blijft zoeken en je tevredenheid toetst. Die cultuur moet in het DNA van alle organisaties zitten.’
‘Deel van een soort lopende band’
Ahmad ziet vooral hiring managers worstelen met de verwachtingen van hun eigen functie. ‘Managers in organisaties zijn er om hun functies te vertegenwoordigen, om de organisatie te vertegenwoordigen en om het juiste talent aan te nemen. Wat ik vaak zie gebeuren is dat hiring managers de positie van een recruiter innemen, wat volgens mij de verkeerde benadering is. Ik denk dat een recruiter de expertise heeft om mensen aan te trekken. De hiring manager moet vervolgens, in samenwerking met de recruiter, de organisatie verkopen aan de kandidaat.’
‘Vaak nemen hiring managers de positie in van een recruiter, wat een verkeerde benadering is.’
Het is aan de héle organisatie om te begrijpen dat ze deel uitmaken van een soort lopende band, stelt Ahmad. ‘Ik denk dat iedereen in de organisatie moet begrijpen dat ieder een eigen rol en de daarbijbehorende verantwoordelijkheden heeft. Het is dus niet zo dat een hiring manager het werk allemaal zelf kan doen of een recruiter alles in zijn of haar eentje moet doen. Samen vormen ze een soort lopende band, die alleen draait als ze hun eigen én elkaars verantwoordelijkheden snappen.’
Pi-vormige mensen gezocht
Werknemerstevredenheid — of employee fulfilment — is een probleem voor de meeste werkgevers. Daarin ziet Ahmad een belangrijke rol voor een pi-vormige aanpak. ‘Je moet het zien als een vorm. Je hebt I-vormige mensen, die meestal één duidelijk skill hebben en autonoom kunnen werken. Dan heb je T-vormige mensen, dat zijn mensen die uitstekende kennis en vaardigheden hebben op specifieke gebieden en goed kunnen samenwerken met anderen. Nu heb je pi-vormig, mensen die een brede beheersing en algemene kennis hebben, maar ook diepe functionele of domeinexpertise in meerdere kennisgebieden. Dat zijn de type mensen die je wilt.’
Ahmad ziet de algehele tevredenheid vaak misgaan, deels door de opkomst van remote en hybride werken. Maar dat is niet het enige probleem, constateert de Vice President Talent van HelloFresh. ‘Organisaties concentreren zich niet genoeg op de ontwikkeling van werknemers. Je moet eigenlijk méér op het bord van de werknemer zien te krijgen, zónder dat het uren toevoegt aan hun werkweek. Het gaat mij allemaal erom dat je mensen blijft boeien met het werk.’
‘Als ze meer leren, zijn ze gelukkiger. Als ze gelukkiger zijn, functioneren ze beter.’
Zo liet HelloFresh haar sourcers werken aan telemarketing en employer branding, terwijl coördinatoren en managers gevraagd werd om zich meer te richten op talent intelligence en interne mobiliteit. ‘We moeten allemaal meer pi-shaped worden’, zegt Ahmad. Door meerdere competenties toe te voegen aan het werk, voelt het team zich meer voldaan omdat ze zoveel meer leren. Als ze meer leren, zijn ze gelukkiger. Als ze gelukkiger zijn, zullen ze het beter functioneren. Dat domino-effect zorgt weer voor betere moraal. En als het moreel hoger is, zijn mensen 30% productiever.’
TA 4.0
‘De meeste TA-teams willen een sterke roadmap’, zegt Ahmad. ‘Ze willen weten: waar ga ik heen? En waar ga ik daarna heen? Bij HelloFresh hebben we het TA 4.0 genoemd. De eerste stap is áltijd: Hoe voegen we méér competenties toe? Vervolgens hebben we hele ambitieuze doelen, die we opsplitsen in fases. We willen van iedere kandidaat een klant maken. En we willen kijken hoe we binnen 24 uur in de employee journey kunnen overgaan tot een contractvoorstel. Daarnaast hebben we de 1 miljoen cv’s die we ieder jaar ontvangen. Het zijn nu nog maar ambitieuze ideeën op papier, maar het gaat allemaal om de focus die zo’n doel met zich meebrengt.’
‘We willen kijken hoe we binnen 24 uur kunnen overgaan tot een contractvoorstel.’
Ten slotte ziet Ahmad een kans om recruitmentteams in drie delen op te splitsen. ‘Het eerste deel is delivery. Als je geen mensen binnenhaalt, word je ontslagen. Vervolgens moet je zorgen dat je proces zo goed mogelijk is en zichzelf blijft verbeteren. Als derde komt innovatie om de hoek kijken, iets dat vaak wordt vergeten. Hoe wil je dat jouw team er in de toekomst uitziet? En welke duidelijke doelen stel je, die ervoor zorgen dat je jouw team motiveert? Als je dat op orde krijgt, ben je altijd bezig met progressie. Dat is wat ruimte biedt om écht te innoveren in TA.’