9 lessen die recruiters kunnen leren van Daniel Kahneman

De recent overleden Daniel Kahneman leerde ons dat ons brein twee denksystemen kent; systeem 1 en 2. Wat hebben we aan die kennis in de wereld van recruitment? 9 lessen op een rij.

Peter Boerman Op 18 april 2024
Gem. leestijd 7 min 284x gelezen
Deel dit artikel:
9 lessen die recruiters kunnen leren van Daniel Kahneman

Eind maart overleed Nobelprijswinnaar Daniel Kahneman op 90-jarige leeftijd. Zijn invloed is groot geweest, met name door zijn boek Thinking, Fast and Slow (Ons feilbare denken) uit 2011, een klassieker op het gebied van menselijke besluitvorming. Hierin liet hij zien dat mensen lang niet altijd zo rationeel tot beslissingen komen als ze zelf vaak denken. Een inzicht dat ook in de wereld van recruitment van grote betekenis is.

Kahneman legde uit dat mensen beslissen met twee denksystemen.

Kahneman legde uit dat mensen beslissen met twee denksystemen. Een van de twee systemen is snel (98% van ons denken), onbewust, efficiënt, zelfverzekerd en foutgevoelig (systeem 1), terwijl het andere langzaam is (2% van ons denken), zelfbewust, middelen verslindend, vol twijfel en misschien iets minder foutgevoelig (systeem 2). Deze systemen bestaan naast elkaar. Systeem 1 reageert als we te laat zijn en verleidt ons om snel te rijden om onze afspraak op tijd te halen, terwijl systeem 2 ons aanspoort om na te denken over het gevaar van snel rijden en de mogelijke kosten om dit te doen (zoals een boete of ongeval).

6 dimensies

De invloed van Kahneman op recruitment gaat terug tot 1955, toen hij als 21-jarige luitenant bij het Israëlische leger de opdracht kreeg een interviewsysteem voor de hele krijgsmacht op te zetten. Het bestaande systeem voor de beoordeling van soldaten was ineffectief gebleken en Kahnemans diploma in psychologie maakte hem de meest gekwalificeerde persoon om deze taak op zich te nemen (de staat Israël was pas 7 jaar oud). Hoewel, zoals Kahneman zelf erkende: ‘Vanuit het perspectief van een serieuze professional, was ik niet meer gekwalificeerd voor de taak dan ik was om een brug te bouwen over de Amazone.’

Als 21-jarige kreeg Kahneman de opdracht een interviewsysteem voor de hele Israëlische krijgsmacht op te zetten.

Bijna 50 jaar later beschreef Kahneman in zijn boek de toepassing van het gebruik van Systeem 2, in plaats van Systeem 1, voor het nemen van selectiebeslissingen: ‘Als je serieus de best mogelijke persoon voor de baan wilt aannemen, is dit wat je moet doen. Selecteer eerst een aantal eigenschappen die een voorwaarde zijn voor succes in de functie. Overdrijf het niet – 6 dimensies is een goed aantal. De eigenschappen die je kiest moeten zo onafhankelijk mogelijk van elkaar zijn, en je moet het gevoel hebben dat je ze betrouwbaar kunt beoordelen door een paar feitelijke vragen te stellen.’

Van 1 tot 5

‘Maak vervolgens een lijst van die vragen voor elke eigenschap en bedenk hoe je ze gaat scoren, bijvoorbeeld op een schaal van 1 tot 5. Je moet een idee hebben van wat je ‘zeer zwak’ of ‘zeer sterk’ zult noemen. Deze voorbereidingen zouden je ongeveer een half uur moeten kosten – een kleine investering die een aanzienlijk verschil kan maken in de kwaliteit van de mensen die je aanneemt.’

‘Probeer de drang te weerstaan om je uiteindelijke ranglijst te veranderen.’

‘Om halo-effecten te voorkomen, moet je de informatie over 1 eigenschap per keer verzamelen en elke eigenschap een score geven voordat je naar de volgende gaat. Sla dit nooit over. Tel de 6 scores op om elke kandidaat te evalueren. Neem het vaste besluit dat u de beste kandidaat met de hoogste eindscore zult aannemen, zelfs als er een andere kandidaat is die u beter vindt – probeer de drang te weerstaan om de ranglijst te veranderen.’ Welke lessen had Kahneman nog meer in petto voor de recruiter? We zetten er 9 op een rijtje…

#1. Kijk niet in de ogen

Kahneman instrueerde zijn collega’s van het Israëlische leger om zich te concentreren op het zo nauwkeurig mogelijk scoren van elke vooraf benoemde eigenschap en ‘de voorspellende waarde aan mij over te laten’. Een grote hoeveelheid onderzoek biedt volgens hem een belofte: je hebt veel meer kans om de beste kandidaat te vinden als je deze procedure gebruikt dan als je doet wat mensen normaal doen in dergelijke situaties, namelijk onvoorbereid het sollicitatiegesprek ingaan en keuzes maken op basis van een algemeen intuïtief oordeel als: ‘ik keek in zijn ogen en wat ik zag beviel me’.

#2. Denk niet: vind ik je aardig?

Vanuit onze levenslange conditionering beoordelen we mensen die we voor het eerst ontmoeten al snel met systeem 1. ‘Vind ik je aardig?’, ‘Vertrouw ik je?’ Tenzij we de belangrijkste selectiecriteria specificeren en vragen stellen die relevant zijn voor een nauwkeurige beoordeling van die criteria, stellen we vooral standaard vragen die ons helpen de sympathie of betrouwbaarheid van de persoon te beoordelen. Maar we interviewen kandidaten niet om onze vrienden te worden of om te beslissen of we een persoonlijke relatie met hen willen; we interviewen hen om te beoordelen of ze geschikt zijn voor een specifieke job.

We interviewen kandidaten niet om onze vrienden te worden of om te beslissen of we een relatie met hen willen.

Er is niets mis mee om mensen aan te nemen die je leuk vindt, maar als je iemand aanneemt in de eerste plaats omdat je hem of haar leuk vindt en, eenmaal in de functie, blijkt dat de persoon onvoldoende vaardig of gemotiveerd is om het werk volgens de vereiste norm uit te voeren, dan zul je hem of haar niet lang meer leuk vinden. Daniel Kahneman liet daarom zien dat je dit systeem 1 zult moeten bedwingen, door systeem 2 meer in te zetten. En om ervoor te zorgen dat dit kans van slagen heeft, zul je een methode moeten bedenken waarmee je systeem 2 niet te veel vermoeit. Gestructureerd dus.

#3. Bereid je voor

We noemden het net al even: voor Kahneman is een goede voorbereiding van een sollicitatiegesprek essentieel. Doe je dat niet, en identificeer je vooraf niet nauwkeurig wat de belangrijkste criteria zijn waarop je de verschillende kandidaten gaat beoordelen, dan zal de selectie gedoemd zijn te mislukken, en te veel op systeem 1 zijn afgestemd, zegt hij. ‘Vermijd om de sympathie van een kandidaat voor te laten gaan op de criteria waarvan je hebt besloten dat ze het belangrijkst zijn voor succes in de baan.’

#4. Scoor de antwoorden

Bij een goed selectieproces hoort volgens Kahneman dat je geen op meningen gebaseerde of theoretische vragen stelt, en dat je de antwoorden van een kandidaat kunt scoren. Bovendien helpt structuur erbij dat je kandidaten ook daadwerkelijk met elkaar kunt vergelijken op de relevante criteria, en schakel je zo je ongestructureerde ‘buikgevoel’-interviewtechniek zoveel mogelijk uit.

#5. Neem vaker een stap terug

We leven in een wereld die gevoed wordt door snelle informatie en snelle beslissingen. De zintuiglijke overbelasting versterkt de zwakke punten van ons Systeem 1 en verleidt ons tot automatische oordelen en een gebrek aan kritisch denken. Thinking, Fast and Slow is een tegengif. Het bestuderen van je eigen vooroordelen helpt om vaker een stapje terug te doen, je automatische reacties in twijfel te trekken en zodoende betere keuzes te maken.

#6. Speel in op verliesaversie

Een vooroordeel of bias kun je zien als een snelkoppeling: je denksysteem gebruikt het om prioriteiten te stellen en snel informatie te kunnen verwerken. Kahneman benoemt veel van deze denkfouten in zijn boek. Een van de belangrijkste daarbij is verliesaversie, of loss aversion. Volgens Kahneman vindt de mens de pijn van verlies veel sterker dan de voldoening van iets krijgen of winnen. Mensen zijn onbewust 2,5 keer zo sterk gemotiveerd om mogelijk verlies te voorkomen dan om winst te behalen.

Als recruiter kun je hier voordeel uit halen door bijvoorbeeld bij een kandidaat een gevoel van urgentie te creëren. Laat je kandidaat weten dat hij of zij goed aansluit op de functie en dat er zeker kansen liggen, maar dat je nog een aansluitend profiel hebt. De angst dat deze optie verloren gaat kan een aanzet geven om door te pakken.

#7. Gebruik de peak-end-rule

Heb je je ooit afgevraagd waarom IKEA jou na het afrekenen spotgoedkope maar lekkere ijsjes en hotdogs aanbiedt? Juist: om jou een positieve eindervaring te geven. Want anders zou dat ‘het zoeken van spullen in een troosteloos magazijn’ zijn – en het neertellen van een bedrag dat altijd hoger is dan je verwacht had. Met het ijsje op het eind buigt IKEA jouw ‘end’ om van een 5 naar een 8. Wist je dat kandidaten precies hetzelfde doen als ze terugkijken op jouw sollicitatieprocedure?

Niet je hele proces hoeft een 9 of 10 te zijn, als er maar 1 ding (positief) uitschiet, en het einde een goede indruk achterlaat.

Dit is ook wel bekend als de zogeheten peak-end-rule van Kahneman. Die stelt eigenlijk dat je in een bepaalde ervaring zowel een piek als een goed einde moet hebben om een goede tevredenheid achter te laten. Dat betekent dus dat niet je hele recruitmentproces een 9 of een 10 hoeft te zijn, als er maar één ding is dat er (positief) uitschiet, en het einde maar een goede indruk achterlaat. Dan is het totaaloordeel bij de kandidaat al met al waarschijnlijk toch positief.

Werking peak-end-rule (Kahneman, 2000) bij een positief ervaren sollicitatieproces.

#8. Wees je bewust van de anker-bias

We hebben de neiging om overdreven gefixeerd te raken op het eerste stukje informatie dat ons wordt aangeboden (het ‘anker’). Deze zogeheten anchoring bias kun je bijvoorbeeld gebruiken tijdens salarisonderhandelingen, om kandidaten een idee te geven waar je ongeveer op uit wil komen.

#9. Ken de effecten van framing

Ook framing is een fenomeen dat Kahneman tot in detail beschreven heeft. Stel, je hebt een medicijn. Dat geef je aan 100 patiënten. Je hoort dat 70 patiënten er beter van werden. Hoe zou je het effect van het medicijn dan beoordelen? En stel, je hoort van hetzelfde medicijn bij 100 patiënten dat 30 patiënten er níet beter van werden. Hoe zou je het effect van het medicijn dan beoordelen?

Hoe beoordeel je een medicijn dat 70 mensen beter maakt, of eentje dat 30 mensen níet beter maakt?

En zo zijn er nog veel meer mooie ‘denkfouten’ die Kahneman in zijn boek en zijn eerdere werken beschreven heeft. Van de beschikbaarheids- en representativiteitsheuristiek tot de focusing illusion en de optimistische bias. Te veel om hier op te noemen eigenlijk. Maar hopelijk wel genoeg peak-end om je er verder in te verdiepen. Zodat we straks allemaal betere selectiebeslissingen kunnen maken. Het gaat tenslotte natuurlijk wel ergens over…

Lees ook

Deel dit artikel:

Peter Boerman

Hoofdredacteurbij Werf&
Hij heeft eigenlijk nog nooit een vacature uitgezet. En meer sollicitatiegesprekken gevoerd als kandidaat dan als recruiter of werkgever. Toch schrijft Peter Boerman alweer een jaar of 10 over weinig anders dan over de wondere wereld van werving en selectie, in al zijn facetten.
Bekijk volledig profiel

Premium partners Bekijk alle partners