‘Strategische beslis-intelligentie’. Dat is formeel het terrein waarop Stratigens opereert, een bedrijf uit het Welshe Cardiff. Wat dat precies inhoudt? Laten we daarvoor even naar de missie kijken: ‘Bedrijven helpen de punten tussen de arbeidsmarkt en de werkplek samen te voegen, zodat ze beslissingen kunnen nemen die datagestuurd, snel en kosteneffectief zijn’.
Stratigens wil bedrijven helpen ‘beslissingen te nemen die datagestuurd, snel en kosteneffectief zijn’.
Kortom: met data beslissingen leren nemen over talent. Het bedrijf is dan ook een van de bekendste in Europa op het terrein van de zogeheten Talent Intelligence, en Alison Ettridge is er oprichter en CEO van. Samen met Toby Culshaw, nog zo’n expert op dit gebied, heeft ze ook een podcast: The Talent Intelligence Collective Podcast. En binnenkort komt ze naar Nederland, om tijdens de allereerste Talent Intelligence Conference ooit te vertellen over haar ervaringen en visie op dit snelgroeiende vakgebied. Hoog tijd dus voor een nadere kennismaking.
> U beschrijft uw positie als Chief Believer. Hoezo?
(Lacht) ‘Dat vind ik een leuke vraag! Mijn functietitel gaat over mensen laten geloven in the art of the possible als het gaat om alles wat met talent en intelligentie te maken heeft. Dat geloof komt omdat ik een ‘evangelist’ ben, een pleitbezorger voor al die dingen. Dus dat maakt me een soort chief believer. En de dingen die we doen, gaan over de ‘magie laten gebeuren’. Vandaar dat onze CTO die functiebeschrijving heeft. De reden dat dit soort functiebeschrijvingen door het bedrijf zijn verspreid, is dat ze een van de grootste uitdagingen in talent intelligence benadrukken: data.’
‘Mijn functietitel gaat over mensen laten geloven in the art of the possible.’
‘Omdat de data die we nodig hebben zich op duizenden plaatsen bevinden, zijn ze meestal echt rommelig en ongestructureerd. En functietitels zijn een goed voorbeeld van hoe verschillende mensen in verschillende bedrijven zichzelf verschillende dingen noemen. Dus hoe begrijp je al die functiebeschrijvingen vanuit een dataperspectief? Dat ik de Chief Believer ben, begon een beetje als een gimmick, maar is in feite een boodschap over hoeveel we moeten doen om de gegevens op te schonen, te categoriseren en te begrijpen voordat ze nuttig zijn voor onze klanten.’
> Hoe bent u betrokken geraakt bij Talent Intelligence?
‘Ik heb 26 jaar in de wereld van talent gezeten, altijd aan de leverancierskant. Ik werkte bijvoorbeeld voor monster.com toen zij de allereerste recruitmentsite waren. Niemand had ooit vacatures online gezet. Zo’n 15 jaar geleden ging ik werken voor een bedrijf dat Talent Intelligence heette. Het team bestond uit een man met een talent-achtergrond en een man met een militaire achtergrond. Deze combinatie van het verzamelen en samenvoegen van informatie uit de buitenwereld en het gebruik ervan voor strategische of tactische doeleinden is heel interessant.’
‘Het werk dat we leverden vond altijd plaats nádat HR-directeuren een twijfelachtige beslissing hadden genomen.’
Daarna werkte ik bij 3 talent intelligence-adviesbureaus, waar ik vooral kwalitatief onderzoek deed. Ik dacht al snel: nou, er moet een betere manier zijn om die gegevens te krijgen. Wat me ook opviel, was dat al het werk dat we leverden aan HR-directeuren altijd plaatsvond nadat hun bedrijf een twijfelachtige beslissing had genomen. Ze kregen altijd een rapport om aan de raad van bestuur te presenteren waarom ze meer geld nodig hadden of hoe ze problemen gingen oplossen die deels waren veroorzaakt doordat de beslissing (van bovenaf) was genomen zonder inzicht in de arbeidsmarkt.’
> En toen?
‘Toen zei ik: ik ga software bouwen die organisaties kan helpen om snellere, slimmere en betere beslissingen te nemen op het gebied van personeelsplanning. Bij Stratigens willen we voorkomen dat bedrijven zakelijke beslissingen nemen zonder na te denken over de toegang tot de skills die ze hiervoor nodig hebben. Organisaties zijn bang om naar mensen te verwijzen als assets omdat mensen individuen zijn, maar eigenlijk zijn ze als collectief absoluut een asset.’
‘We moeten echt commerciëler gaan denken over alles wat met mensen te maken heeft.’
‘Totdat bedrijven hun collectieve vaardigheden als menselijk kapitaal gaan behandelen – terwijl ze individuen nog steeds als individuen behandelen -, zullen er feitelijk geen dingen veranderen. Bedrijven doen voortdurend onderzoek naar hun klanten, hun markten, en hun concurrenten, maar ze doen geen onderzoek naar dat ene ding dat de meeste invloed heeft op hun vermogen om hun bedrijfsstrategie te realiseren. En dat is toegang tot de skills die ze nodig hebben. We moeten echt commerciëler gaan denken over alles wat met mensen te maken heeft.’
> Hoe dan?
‘Het gaat erom gegevens te gebruiken om slimme beslissingen te nemen, met name over je personeelsbestand. Onze klanten gebruiken Stratigens op 3, mogelijk 4 fundamentele manieren. Ten eerste: ervoor zorgen dat ze hun locatievoetafdruk optimaliseren. Om ervoor te zorgen dat ze toegang hebben tot de mensen die ze nodig hebben. En dat kan fysiek of virtueel zijn: hoe optimaliseren we toegang tot de juiste mensen? En de enige manier om dat te doen, is inzicht krijgen in de hotspots voor talent. Het aanbod krimpt in West-Europa en de VS in het algemeen en de demografische evolutie toont aan dat dit niet zal veranderen.’
‘Onze klanten gebruiken onze intelligentie op 3, soms 4 fundamentele manieren.’
‘Ten tweede: wat zijn de skills en vaardigheden voor de functies die een bedrijf nodig heeft? En hoe kunnen bedrijven die gebruiken om hun leerstrategie te bepalen? Welke skills moeten we als organisatie behouden en welke moeten we als organisatie trainen? Vervolgens kijk je naar het individu en zijn/haar vaardigheden en besluit je hoe belangrijk het is dat we hem/haar trainen, ontwikkelen en behouden.’
> En daarna?
‘De derde belangrijke pijler – waar ik echt enthousiast over ben: onze inzichten om de diversiteit van de externe arbeidsmarkt te benchmarken. Als je organisaties vraagt waar hun diversiteitsdoelen vandaan komen, steken ze meestal een natte vinger in de lucht. Zo neem je geen enkele andere zakelijke beslissing. Je gebruikt altijd data om het te onderbouwen. Als je onderzeese ingenieurs in de Noordzee zoekt, heeft het geen zin om de manager te zeggen dat zijn team voor 40% uit vrouwen moet bestaan, als de arbeidsmarkt slechts voor 10% uit vrouwen bestaat.’
‘Je kunt talent intelligence gebruiken om door de lens van je concurrenten te kijken om te zien wat hun volgende stap is.’
‘Het laatste gebruik is de échte kracht van talent intelligence. Je kunt het namelijk ook gebruiken om door de lens van je concurrenten te kijken om te zien wat hun volgende stap is. Als je concurrenten plots een heleboel nieuwe skills beginnen te werven, of ze beginnen plots skills te werven op een nieuwe locatie, dan is dat een indicator van wat hun volgende activiteit zal zijn. Bijvoorbeeld: Apple huurde 6 maanden voordat ze het contract met Intel beëindigden een heleboel mensen van Intel in, omdat ze besloten zelf chips te gaan bouwen. Zoals je ziet, geven data antwoord op en informatie over zóveel verschillende beslissingen.’
> Zelfs over wat er om ons heen gebeurt, zegt u…
‘Ja. Laten we eens kijken naar de demografische ontwikkelingen en de invloed die deze hebben op de beschikbaarheid van skills. We hebben niet genoeg mensen in de VS en West-Europa om het werk te doen waarvoor we ze nodig hebben. Zelfs niet als we er rekening mee houden dat A.I. sommige van die banen overneemt. Bovendien betekenen globalisering en digitalisering dat iedereen dezelfde skills wil. En wat dacht je van klimaatverandering? We gaan migratiestromen over de hele wereld zien als gevolg hiervan, en daarom is het van cruciaal belang voor een organisatie om te begrijpen waar die groepen mensen met skills zich bevinden.’
‘We hebben niet genoeg mensen in de VS en West-Europa om het werk te doen waarvoor we ze nodig hebben.’
En dan is er ook nog de politieke uitdaging, zoals de Brexit, die 100% invloed heeft op het vermogen om talent aan te nemen en aan te trekken in het Verenigd Koninkrijk. Of een verandering in de regering, zoals de mogelijkheid van een regering van Sinn Féin in Ierland of een tweede regering-Trump in de VS. Wat je politieke opvattingen ook zijn, je moet kunnen plannen wat dat betekent voor je bedrijf.’
‘Soms kan dit heel snel gaan. Zoals bijvoorbeeld de oorlog in Oekraïne. Miljoenen vluchtelingen in West-Europa, onder wie veel hoogopgeleide mensen. Is Talent Intelligence in staat om bijna live te reageren op dat soort zeer dramatische veranderingen? Ja – kwalitatief en primair onderzoek kan heel snel de gevolgen laten zien. Maar Data Intelligence is het krachtigst als het kijkt naar grote bewegingen, elke 30, 60 of 90 dagen.’
Meer weten over Talent Intelligence?
Op 27 en 28 september organiseren Intelligence Group, ToTalent, Stratigens, Werf& en het Talent Intelligence Collective de allereerste Talent Intelligence Conference ooit. Naast Alison Ettridge spreekt hier bijvoorbeeld ook Toby Culshaw (oprichter van Talent Intelligence Collective en hoofd talent intelligence bij Amazon). De Talent Intelligence Conference duurt twee dagen en wordt gehouden bij Headfirst Group in Hoofddorp. Koop je ticket hier.
Talent Intelligence
