Er is stevig geïnvesteerd in recruitment, maar dan is hij toch eindelijk gevonden: de ideale salesmanager. Dolblij ben je met hem. En dus besluit je ook volle aandacht te geven aan goede onboarding, geef je hem een bevlogen buddy en een gestroomlijnde inwerkperiode. Zo zit hij stevig in het zadel en kan hij lekker zelfstandig aan de slag met zijn plannen en strategie.
Vijf maanden later. Het hoge woord moet eruit. Hij gaat vertrekken.
Maar dan, een willekeurige ochtend, vijf maanden later… Schoorvoetend staat hij aan je bureau. Het hoge woord moet eruit. Hij gaat vertrekken. Even denk je nog dat je het misschien verkeerd hebt verstaan. Maar nee. Hij voelt zich op een eiland zitten. Hij mist de klik met het team, vindt de structuur te plat of heeft gewoon iets meer uitdagends gevonden.
Waar is dit misgegaan?
Overdonderd blijf je achter. Hoe goed je ook je best doet, je kunt er met je verstand niet bij. Waar is dit misgegaan? Je hebt geen idee. En dan is er het moment waarop je je realiseert dat je wéér op zoek moet naar een opvolger. De moed zakt je in de schoenen.
Bij inkomens boven de 90.000 euro kijkt de helft zelfs binnen 28 dagen alweer verder rond.
Als het een troost is: je bent niet de enige die dit overkomt. Onderzoek toont keer op keer aan dat nieuwe werkrelaties vaker op een teleurstelling uitlopen dan je vooraf hoopt en denkt. Uit internationaal onderzoek van Indeed blijkt dat 65% van de nieuwe medewerkers binnen drie maanden alweer een andere job zoekt. Bij inkomens boven de 90.000 euro kijkt de helft zelfs binnen 28 dagen alweer verder rond. Van de geworven topmanagers blijkt zelfs gemiddeld 30% al in het eerste jaar een afhaker, aldus onderzoek van GrassGreener Europe.
Helft gaat weg, helft blijft
Schokkende cijfers. Ook in de Nederlandse markt is naar schatting zo’n 50% van de nieuwe werkrelaties binnen het eerste jaar niet succesvol te noemen. Van deze nieuwe collega’s vertrekt ongeveer de helft daadwerkelijk. En de andere helft blijft (nog) zitten, terwijl óf de medewerker óf de werkgever ontevreden is.
Waar het om gaat is: dit wil je niet. Nu niet, nooit niet.
Quanta costa, hoor ik je nu denken. Oftewel: wat kosten al die mismatches? Daarover zijn boeken volgeschreven. Dat pijnlijke deel laten we nu maar even achterwege. Het maakt ook niet zoveel uit wat het wel of niet kost. Waar het om gaat is: dit wil je niet. Nu niet, nooit niet. Laat je het zo begaan, dan blijft het dweilen met de kraan open. Dan behaal je nooit jouw doel. Je blijft dan drukker met je werving en selectie dan met ondernemen. Ontzettend frustrerend.
Op het eerste gezicht lijkt misschien alleen de werkgever door zo’n mismatch als hierboven gedupeerd. Die is zijn medewerker kwijt en moet opnieuw gaan investeren. Maar ook voor de kandidaat is er afbreukrisico en het gevoel van falen. En de recruiter wordt hier natuurlijk ook niet blij van (als het goed is). De recruiter hoort niet al tevreden te zijn als het arbeidscontract is getekend, maar juist als de nieuwe medewerker succesvol is in zijn opdracht en daarmee de bijdrage levert die de organisatie van hem verwacht.
Wie is de echte schuldige?
Als steeds blijkt dat snel vertrekkende nieuwe medewerkers geen incident zijn, maar eerder een structureel verschijnsel, denk je waarschijnlijk dat er ook een oorzaak of een aanwijsbare schuldige moet zijn. Is het de falende, misschien zelfs bluffende medewerker zonder doorzettingsvermogen? Misschien de hr-afdeling die te snel heeft gehandeld? Of heeft het recruitmentbureau zijn werk niet grondig genoeg gedaan?
De échte oorzaak ligt meestal in het gebrek aan een motiverende cultuur.
Verrassend genoeg zijn geen van deze oorzaken doorslaggevend. De échte oorzaak ligt meestal veel dieper: in het gebrek aan een motiverende bedrijfscultuur. Dat is bepaald geen uitzondering. Een logisch gevolg van focus op groei, de dagelijkse business en alle andere uitdagingen die horen bij een onderneming managen. In de directiekamer kijkt men weliswaar vooruit en denkt men strategisch na, maar het duurt vervolgens lang voordat de ambitie naar iedereen in de organisatie doorsijpelt en voor iedereen duidelijk is.
Eeuwenoud principe
Vaak maken de recruiters de match nog op de ‘organisatieblauwdruk’ van vandaag. Maar wat wordt er nu echt van iemand verwacht? Niet alleen vandaag en morgen, maar ook: overmorgen? Dat staat zelden beschreven in je arbeidscontract. En zolang het management niet erin slaagt om de ambitie van de organisatie beter uit te leggen, verandert dat niet vanzelf. Ook de tijdsdruk speelt een rol. Bij veel vacatures overheerst de wens tot snelle besluitvorming. Vaak moet de stoel gisteren gevuld worden.
Bij veel vacatures overheerst de snelle besluitvorming. De stoel moet gisteren gevuld.
Toch is de roep om een motiverende bedrijfscultuur bepaald niet nieuw. Het principe bestaat al eeuwenlang en heeft zich ook al vaak bewezen. Ooit gehoord van Ernest Shackleton? Hij werd in 1916 samen met zijn bemanning gered na een verblijf van meer dan 10 maanden op Antarctica. Iedereen had deze beproeving overleefd. Toeval? Nee, Shackleton had de juiste bemanning aangenomen.
Zijn vacature luidde, kort samengevat: “Mannen gevraagd voor gevaarlijke reis, bitterkoud, veilige terugkeer twijfelachtig. Eer en erkenning in geval van succes.” Geen woord over vereiste ervaring of achtergrond. Met als resultaat: hij had overlevers aangenomen. Mannen die net als Shackleton geloofden dat het onmogelijke mogelijk moest zijn. Professionals die hij, op zijn beurt, hielp om hun eigen ambities waar te maken.
Betere cultuur helpt
Ook in deze tijd blijkt dat bedrijven met een motiverende bedrijfscultuur in staat zijn betere matches te maken. Zij kweken en behouden loyale medewerkers die een grote bijdrage leveren. Iedereen weet immers wat van hem of haar verwacht wordt. Er is effectief verwachtingsmanagement. Alle medewerkers zijn samen onderdeel van iets groters en ieder individu draagt daaraan bij met een duidelijke opdracht. En juist dankzij zo’n heldere opdracht kiezen ook weer meer nieuwe medewerkers voor het bedrijf en willen bestaande medewerkers langer blijven.
Bedrijven met een motiverende cultuur blijken in staat betere matches te maken.
Bij veel start-ups zie je zo’n duidelijke focus op een motiverende cultuur. Ze komen net van de tekentafel en staan dan ook vaak nog heel dicht bij hun ‘waarom’. Ze weten feilloos waarom ze begonnen zijn met hun onderneming en welk probleem van de klant ze willen oplossen. Medewerkers omarmen dat collectieve doel en dat zorgt weer ervoor dat veel start-ups makkelijk nieuwe talenten aantrekken met dezelfde mindset.
Hoe bouw je een motiverende bedrijfscultuur?
De bedrijfscultuur is dus de motor voor prestaties, tevredenheid en loyaliteit. Maar hoe bouw je zo’n motiverende cultuur? Niet met schouderklopjes, functioneringsgesprekken en jaarlijkse salarisverhoging. Het zit diep van binnen. Noem het: het DNA van de organisatie. Welke stappen zijn daarbij belangrijk? We noemen er 6:
#1. Start with the end in mind
Wil je dat je medewerkers willen of kunnen bijdragen aan jouw bedrijfsambitie? Dan moet je eerst zelf volstrekt helder hebben waar je heen wilt. Wat is de stip op de horizon van de organisatie? Welk probleem los je op voor je klanten? Wat is jullie unieke aanpak hierin en wat is jullie economische motor? De antwoorden op deze vragen vormen jouw bedrijfsambitie.
Hoe concreter je kunt benoemen wat je wilt bereiken (en wanneer), hoe beter.
En zoals eerder vermeld: die ambitie gaat veel verder dan een groei- of omzetdoel. ‘Meer omzet’, dat is voor niemand motiverend of inspirerend. Dit is dan ook nooit het doel, maar een logisch gevolg en daarmee de brandstof voor je organisatie. Het gaat erom wat jij voor je klanten wil bereiken, zodat je organisatie als gevolg daarvan gaat groeien. Hoe concreter je kunt benoemen wat je wilt bereiken (en wanneer), hoe beter.
#2. Eerst de klus, dan het gereedschap
Als de ambitie duidelijk is, is het tijd om een masterplan te maken om die stip aan de horizon te bereiken. Welke piketpaaltjes zet je onderweg? Stel jezelf niet de vraag wát je nodig hebt, maar: wie. Welke stappen moet je zetten om de klus te klaren, oftewel: dichter bij de bedrijfsambitie te komen?
En wie heb je daarbij nodig? Welk gereedschap is daarbij onmisbaar? Breng de individuele opdrachten van je huidige medewerkers in kaart en onderzoek welke plekken (en opdrachten) nog niet of onvoldoende zijn ingevuld.
#3. Stem de individuele verwachtingen af
Ook hier geldt: start with the end in mind. In dit geval: gericht op het individu. Bespreek de ambitie van de organisatie en de welke individuele opdracht van elke medewerker persoonlijk daarbij hoort. Niemand wordt enthousiast van ‘taken en verantwoordelijkheden’. Deze geven alleen maar een kader; ze jagen niet aan. De opdracht wel.
Overeenstemming over elkaars verwachtingen is de basis voor een lange en succesvolle werkrelatie.
Maak bespreekbaar hoe iemand zijn eigen bijdrage gaat bereiken. Welke mijlpalen spreken jullie af onderweg? En komen jullie doelen en verwachtingen overeen? Komt jouw collega met zijn opdracht ook dichter bij zijn eigen ambitie? What’s in it for him? Overeenstemming over elkaars verwachtingen is de basis voor een lange en succesvolle werkrelatie. Met maximaal resultaat, voor zowel het individu als de organisatie.
#4. Monitor de resultaten
Niet alleen van tevoren (dus: in het sollicitatieproces) bespreek je de verwachtingen. Plan daarom ook na indiensttreding regelmatig gesprekken in. Zulke wederzijdse Return on Investment-gesprekken hebben doorgaans twee speerpunten. Eén: de werkrelatie. Vooral in het eerste jaar is het belangrijk om deze te verstevigen. Bespreek wanneer het onderlinge vertrouwen voor de ander het meest merkbaar is. En wat hij of zij nodig heeft om de komende maanden een succesvolle werkrelatie met jouw organisatie op te bouwen.
Kortom: wat heeft jullie samenwerking tot nu toe voor jullie beiden opgeleverd?
En twee: de impact van de medewerker op de bedrijfsambitie. Ligt de organisatie op koers? Is de individuele opdracht nog actueel? En wat is zijn bijdrage aan de ambitie geweest de afgelopen tijd? Kortom: wat heeft jullie samenwerking tot nu toe voor jullie beiden opgeleverd?
#5. Blijf wendbaar zonder koers te verliezen
In geen enkel bedrijf gaat alles volgens plan. In- en extern zijn er altijd issues met onvoorziene of ongewenste gevolgen. Dat vraagt om leiderschap. Houd daarom koers terwijl je meebuigt, net zoals Shackleton dat op zijn expeditie deed.
Ook je collega’s kunnen niet zonder persoonlijk leiderschap. Geef hen de ruimte om ondernemer in loondienst te zijn, dan blijft je cultuur in die inspirerende start-up-fase. De heldere stip op de horizon maakt jouw organisatie wendbaar. Dus: blijf in beweging, pas je aan en ontwikkel door, met het doel voor ogen.
#6. Pas je recruitmenttraject aan
Investeer in een wervings- en recruitmentstrategie die verder gaat dan alleen een cv vinden die aansluit op een vacature. Ga op zoek naar medewerkers die de bedrijfscultuur versterken, bij wie een vuurtje gaat branden als ze horen over jouw ambitie en die klaarstaan om daaraan een bijdrage te leveren.
Een motiverende bedrijfscultuur zorgt ervoor dat nieuwe collega’s zich snel thuis voelen.
Laat de harde eisen eens wat vaker los en kijk naar de persoonlijkheid. En vraag jezelf gedurende een traject steeds weer af: gaat deze persoon voor het mooie salaris en de auto van de zaak? Of voor de inhoud en uitdaging van de opdracht? Een motiverende bedrijfscultuur zorgt ervoor dat nieuwe collega’s zich thuis voelen, zich kunnen ontwikkelen in de organisatie. Dat maakt ze nog enthousiaster en loyaler.
Het resultaat: het vliegwiel gaat draaien
Herken je dat fantastische gevoel van een team dat in een flow zit? Het is iets ongrijpbaars, maar het geeft iedereen vleugels. Het vliegwiel gaat draaien en wordt steeds sterker. Naar zo’n situatie wil je toe werken. Geïnspireerde, betrokken medewerkers versterken de bedrijfscultuur. Ze zijn loyaal en maken anderen krachtiger.
Zorgt zo’n concrete visie met ambities en medewerkers die een duidelijke opdracht hebben, ervoor dat nieuwe collega’s nooit meer vertrekken? Nee, uiteraard niet. Maar ze zullen je niet meer sprakeloos achterlaten, zoals in het bovenstaande voorbeeld. Dankzij de ROI-gesprekken weet jij immers al wat de actuele stand van zaken is. En dan zie je dus aankomen dat de ambitie en verwachtingen van jouw bedrijf en de medewerker uit elkaar groeien. Dat is ook niet abnormaal. Verloop zul je nooit kunnen terugdringen naar 0%. Maar je voelt je in elk geval niet meer onmachtig.
Bouw je aan die motiverende bedrijfscultuur, dan pak je de echte bron van mismatches aan.
Bouw je aan die motiverende bedrijfscultuur, dan pak je de echte bron van mismatches aan. Zo verrijk je jouw organisatie structureel met betrokken en bevlogen medewerkers.
Over de auteur
Paul Bettonviel is algemeen directeur bij bureau Velde.
