Een blinde vlek wil hij het niet meteen noemen. Hij snapt het ergens ook wel, dat recruiters erg gericht zijn op externe instroom. Daarvoor benadert de hiring manager ze immers ook, om kandidaten ‘uit de markt’ te halen. Maar wat Joost Seijsener betreft zouden recruiters bij zo’n intake voor een vacature toch wat vaker de vraag mogen stellen of ze al uitputtend hebben rondgekeken in hun eigen organisatie, of daar niet het talent te vinden is dat eventueel voor de functie geschikt zou kunnen zijn.
‘Interne medewerkers die gevraagd worden voor een gesprek kunnen vaak al op wolken gaan lopen.’
‘Ik merk dat werkgevers daar in de praktijk vaak wat terughoudend in zijn’, zegt hij. ‘Ze denken vaak dat ze meteen een belofte doen aan iemand als ze zeggen in gesprek te willen over een vacature. Dat ze de suggestie wekken dat het dan meteen geregeld is. Of dat ze teleurstellingen kweken als ze een interne medewerker toch nog moeten afwijzen. En ergens is dat niet onterecht natuurlijk. Interne medewerkers die gevraagd worden voor een gesprek kunnen vaak al op wolken gaan lopen. Maar als je het goed formuleert, en goed de verwachtingen managet, kun je hier wel je voordeel mee doen.’
Eyeopener
Seijsener schreef eerder een veelgelezen e-book over hoe je werving en selectie anders kunt aanpakken dan tot nu toe gebruikelijk. Voor het handboek Personeelsmanagement dat hij recent schreef, samen met Danny Brouwer, combineerde hij die kennis met hoofdstukken over doorstroom en uitstroom. Het handboek neemt de praktijk als uitgangspunt en is extra goed bruikbaar voor het mkb, aldus Seijsener. ‘Het is wel echt een studieboek. Maar leidinggevenden die de inhoud van het deel ‘weten‘ uit hun hoofd kennen, zullen echt beter handelen, daar ben ik van overtuigd.’
‘Werven aan de voordeur heeft niet zoveel zin als de achterdeur tegelijk vol open staat.’
Met name het uitgebreide hoofdstuk over doorstroom was voor hem wel een eyeopener, zegt de auteur. ‘Daar ben ik ook het meest tevreden over.’ Het sluit erg aan bij de gedachte: werven aan de voordeur heeft niet zoveel zin als de achterdeur tegelijk vol open staat. Aandacht voor de zittende medewerker is volgens hem daarom net zo belangrijk als aandacht voor de nieuwkomers. ‘En dan moet je dat begrip “zittende medewerker” natuurlijk wel ruim nemen.’ Daarmee wijst hij overigens niet alleen op mensen die ook staand hun werk doen, maar ook op ‘vaste freelancers’. ‘Koester ook vooral de mensen die een flexibele kracht zijn, maar toch redelijk vast aan je organisatie verbonden zijn. Als de nood hoog is, willen zij echt wel hun best doen voor jou.’
Korte vragen
Volgens Seijsener hoeft het helemaal niet zo moeilijk te zijn voor recruiters om meer aandacht te leggen op interne doorstroom. ‘Stel de hiring manager bij de intake gewoon wat korte vragen. Heb je scherp in beeld hoe de huidige medewerkers presteren? Hoe verlopen de inspanningen om de prestaties van de huidige medewerkers te optimaliseren? Heb je echt al in je hele organisatie rondgekeken? Heb je collega-managers gevraagd? Heb je je huidige medewerkers gevraagd of ze iemand kennen voor de functie, intern of extern?’
‘Hoe leuk is het om te horen van je werkgever: wij waren aan het nadenken over deze vacature en jouw naam kwam op.’
In zijn ogen is interne werving wat hij noemt: een ‘doorstroomactiviteit’. Oftewel: ‘werkgevers vinden veelal dat medewerkers, ook intern, moeten solliciteren. Ik zeg: vraag liever mensen om te onderzoeken of doorstroom iets is. Dit levert altijd iets op voor de relatie. Hoe leuk is het om te horen van je werkgever: wij waren aan het nadenken over het invullen van deze plek en jouw naam kwam op. Ook als het dan niets wordt, weet de medewerker zich immers gezien. Dat is goed voor het moraal. Tenzij je het proces natuurlijk heel erg lullig laat verlopen; dan kun je inderdaad beter niets doen.’
Geen gelopen race
Hij herinnert zich wel een paar opdrachtgevers waar meer nadruk op interne doorstroom leidde tot het inzicht dat er allang iemand intern rondliep die wel klaar was voor de stap omhoog. ‘Zelfs als de hiring manager twijfels heeft, kun je daar het best eerlijk over spreken. Dan weet de medewerker ook meteen dat het geen gelopen race is, maar dat de werkgever wel interesse in hem of haar heeft. Als werkgever laat je dan zien dat hij of zij voor jou een waardevolle medewerker is. Bovendien maak je dan het hele proces meteen veel transparanter, met een grotere kans op succes.’
‘Zelfs als de hiring manager twijfels heeft, kun je daar het best eerlijk over spreken.’
Het werkt niet alleen voor vacatures, ook voor freelance klussen, denkt Seijsener. ‘Ik werk nu voor een organisatie met 500 medewerkers, waar we voor veel opdrachten freelancers inhuren. Maar ik weet dat er onder die 500 mensen ook vast talenten zitten die dit moeten kunnen. Daarom heb ik een mail gestuurd naar alle medewerkers: voor dit soort activiteiten zetten we nu freelancers in, laat het weten als je belangstelling hebt, ook als je op dit moment niet beschikbaar bent.’
Huiver
Leidinggevenden zijn hier vaak een beetje huiverig voor, weet hij. ‘Ze zijn bang dat ze dan hun mensen kwijtraken. Maar ze moeten beseffen dat ze die mensen zo in elk geval wel behouden voor de organisatie. Dat is beter dan dat ze teleurgesteld vertrekken naar een andere werkgever, want dan ben je ze helemaal kwijt.’ Wel benadrukt hij dat doorstroom niet altijd een andere functie hoeft te betekenen. ‘Het gaat mij om: aandacht voor de zittende medewerkers. Daarbij werk ik uit hoe je als leidinggevende – ten eerste – de prestaties van medewerkers (beter) in beeld kunt krijgen. En – ten tweede – wat je kunt doen om hun functioneren te optimaliseren. Pas in derde instantie bedoel ik met doorstroom letterlijk doorstroom naar een andere functie.’
Slechts 28% van de recruiters noemt interne kandidaten nog als een belangrijk kanaal om vacatures te vervullen.
Seijsener is bepaald niet de eerste die recruiters oproept meer aandacht te besteden aan interne medewerkers. Eerder verwees Wharton-hoogleraar Peter Cappelli onder de niet mis te verstane kop: ‘Your Approach to Hiring is All Wrong‘ ook al indringend naar deze ‘blinde vlek’. Tot diep in de jaren 70 was lifetime employment de norm, en waren dus ook interne loopbaanpaden heel normaal, schrijft hij. Zo’n 90 procent van de vacatures werd destijds intern ingevuld. Tegenwoordig is dat beeld gekanteld en vindt nog maar ongeveer 1 op de 3 vacatures een interne kandidaat. En slechts 28% van de recruiters noemt interne kandidaten nog als een belangrijk kanaal om vacatures te vervullen. Met funeste gevolgen, aldus Cappelli.
Interne talentmarktplaats
Bovendien is het technisch tegenwoordig heel goed mogelijk interne doorstroom goed te regelen, betoogde HR-tech-expert Mark van Assema recent nog, in navolging van bijvoorbeeld HR-goeroe Josh Bersin en Gartner, dat zogeheten Internal Talent Marketplace als een van de 25 belangrijkste technologieontwikkelingen van de komende jaren benoemt.
Bij Schneider Electric nam 47% ontslag vanwege gebrek aan interne kansen, terwijl die kansen er wel waren.
Hij verwees daarbij naar het voorbeeld van Schneider Electric. Van de medewerkers die daar ontslag namen, deed 47% dat vanwege een gebrek aan doorgroeimogelijkheden, zo bleek in 2018 uit exitonderzoek. De tragiek was dat die mogelijkheden er echter wel waren. Hiring managers waren buiten de organisatie verwoed op zoek naar mensen met skills die het bedrijf allang in huis had, alleen bij mensen op andere locaties en in andere teams. Volgens Van Assema kan een interne talentmarktplaats dit soort ongewenst verloop voorkomen.
