‘Hoe narcistischer de leidinggevende van die groep, hoe slechter de resultaten van het team’, zo stelt Annebel de Hoogh, hoogleraar responsible leadership aan de Universiteit van Amsterdam. Dat blijkt niet helemaal waar te zijn. Narcistische CEO’s zijn namelijk financieel succesvoller dan hun non-narcistische collega’s, zo blijkt uit grootschalig onderzoek van de USC Marshall School of Business. Bedrijven met narcistische leiders scoorden hoger op winst per aandeel en beurskoers dan bedrijven zonder narcist in dienst.
Hoe groter de foto en hoe groter het salarisverschil, hoe narcistischer de CEO werd beoordeeld.
Leuk detail: de mate van narcisme werd afgeleid uit de fotogrootte in jaarverslagen en salarisverschillen met andere managers. Hoe groter de foto en hoe groter het salarisverschil, hoe narcistischer de CEO werd beoordeeld. ‘Narcisten kunnen charismatisch en risicovol zijn, wat hen succesvolle leiders maakt’, stelt initiatiefnemer professor Mark Young. ‘Maar narcistische trekken als ijdelheid en exhibitionisme kunnen dit positieve effect tegenwerken.’
Financiële topresultaten
Of narcistische leiders dus óók waardevol kunnen zijn? Het korte antwoord is: ‘ja’. Het onderzoek komt dan wel uit 2014, maar narcisten zijn in bepaalde omstandigheden júist waardevol. Vooral binnen ‘Champions League’-clubs met een flinke behoefte aan verandermanagement óf een snelle financiële turnaround, kan een narcistische leider op de korte termijn voor topresultaten zorgen.
Vooral binnen ‘Champions League’-clubs kan een narcistische leider op de korte termijn voor topresultaten zorgen.
‘Narcistische CEO’s nemen geregeld operationele beslissingen zoals soepele kredietvoorwaarden en overproductie, die op korte termijn de winst bevorderen’, aldus één van de Amerikaanse onderzoekers. ‘Ons onderzoek toont aan dat een hogere winst per aandeel en beurskoers een positief effect hebben, maar dat dit gedrag op de lange termijn schadelijk kan zijn voor een bedrijf.’
Ziekelijke zelfliefde
Zelfs Freud vond narcisten lastig om te analyseren, mede doordat hun goddelijke zelfbeeld zich moeilijk laat doorgronden. Narcisme omschrijft hij als ‘iets normaals’ bij elk kind dat in ontwikkeling is, omdat zij zich helemaal richten op eigen behoeften. Later richt die energie zich op anderen. Problemen kunnen ontstaan wanneer die ontwikkeling vastloopt, wat kan leiden tot ‘secundair narcisme’: ziekelijke zelfliefde.
Problemen kunnen ontstaan wanneer die ontwikkeling vastloopt, wat kan leiden tot ‘secundair narcisme’: ziekelijke zelfliefde.
Oftewel: een kwetsbaar zelfbeeld en constante behoefte aan bewondering. De naam narcisme komt ook niet zomaar uit de lucht vallen. Het is gebaseerd op het Griekse mythologische verhaal van Narcissus, die zó verliefd werd op zijn eigen spiegelbeeld dat hij eraan ten onder ging.
Het verschil tussen God en Larry
Terwijl sommigen eraan ten onder gaan, is daar ook het eeuwige voorbeeld van een leider die wél succesvol blijkt en blijft. ‘Het verschil tussen God en Larry is dat God niet denkt dat hij Larry is’, zo werd Oracle-topman Larry Ellison ooit door een eigen medewerker omschreven. De voorbeelden van pathologisch narcisme hebben we genoeg gezien, maar Freud omschreef ook een positieve kant. ‘Gezond narcisme kenmerkt zich door zelfvertrouwen, eigenwaarde én het vermogen om lief te hebben.’
‘Het verschil tussen God en Larry is dat God niet denkt dat hij Larry is.’
‘Pathologisch narcisme kenmerkt zich daarentegen door arrogantie, gebrek aan empathie en uitbuitgedrag’, zo stelde de grondlegger van de psychoanalyse. Dat zijn alleen érg lastige dingen om van te voren te meten bij een kandidaat. Je kunt er een psychometrische Dark Triad-test op loslaten, die duistere trekjes van een kandidaat meet. Maar, werkt dat wel écht?
Narcisten ontmaskeren
Dan over op de vraag van de dag: kun je een pathologische narcist identificeren vóórdat je hem of haar aanneemt? Inc. Magazine was in 2017 van mening dat je met drie simpele vragen, narcistische persoonlijkheden kunt helpen ontmaskeren tijdens een sollicitatiegesprek. Een vraag als: ‘Wat is een persoonlijke mening die in het afgelopen jaar veranderd is?’, zou onthullen of (en hoe) iemand openstaat voor leren, aanpassen en groeien.
Volgens Harvard Business Review geven narcisten zelden erkenning aan opleidingen die hebben bijgedragen aan hun ontwikkeling.
‘Wat is het beste (of slechtste) advies dat je ooit hebt gekregen?’, vraagt mensen om te reflecteren op hoe ze geholpen zijn door anderen om te veranderen en groeien. Volgens Harvard Business Review geven narcisten namelijk zelden erkenning aan mentors óf opleidingen die hebben bijgedragen aan hun ontwikkeling als leider.
Zijn assessments het antwoord?
Hoogleraar De Hoogh noemt assessments als onderdeel van de oplossing om narcistische leiders vooraf te identificeren. Maar, zo werkt het in de praktijk gewoon niet altijd. ‘Het grappige is dat narcisten bij het invullen van vragenlijsten over hun persoonlijkheid gewoon toegeven dat ze narcistisch zijn’, zo zegt ze. ‘Ze vinden zichzelf zo belangrijk, dat zeggen ze dan ook: ja, iedereen vindt mij fantastisch.’
Ga er in ieder geval vanuit dat narcisten in leiderschapsposities héél goed zijn in het verbergen van hun narcisme.
In mijn ervaring is dat absoluut niet het geval. Slimme narcisten zijn namelijk dermate intelligent, dat ze hun narcisme vooral in het begin van een sollicitatie — ook tijdens assessments — uitstekend kunnen verbloemen. Als ze gevlijd worden in een gesprek door een headhunter? Dan moet je goed luisteren, maar kun je — als je geluk hebt — bepaalde signalen opvangen. Ga er in ieder geval vanuit dat narcisten in leiderschapsposities héél goed zijn in het verbergen van hun narcisme. Want, zoals Tomas Chamorro-Premuzic in deze TEDtalk zegt: ‘The best leaders manage to keep their narcissism in check.’
De C-speler
We kunnen deze discussie niet hebben zonder even aan te raken wat er recent in de DWDD-studio gebeurde. Matthijs van Nieuwkerk werd door startup-mentor Jeffrey Werner recent ‘een goed voorbeeld van een C-speler’ genoemd. De leden van je team zijn volgens hem in 4 typen te onderscheiden, wat weer afhangt van twee factoren. 1: de mate waarin iemand om de kernwaarden van het bedrijf geeft en zich erin thuis voelt en 2: de mate waarop iemand presteert.’
Het eruitgooien van een narcist betekent op korte termijn misschien een aderlating in kijkcijfers (of winst), maar is op de lange termijn wel de betere optie.
Daar komen volgens hem een aantal typen medewerkers uit. Een A-speler met beide factoren, een B-speler die nog onervaren is, maar de potentie heeft om een ‘A’ te worden. En een C-speler die wél presteert, maar aan wie iedereen een hekel heeft, maar die toch overal mee wegkomt. Dat C-type, Van Nieuwkerk, kun je ook wel omschrijven als een narcist. Ik sluit me helemaal bij Werners woorden aan waarin hij aangeeft dat met een sterk management op tijd was ingegrepen. Een narcist eruit gooien betekent op korte termijn misschien een aderlating in kijkcijfers (of winst), maar is op de lange termijn wel de betere optie.
Onder curatele
Een kijkcijferkanon of niet — bedrijven zullen in sommige gevallen simpelweg moeten breken met een narcist. We hoeven ze niet en masse te cancellen, want ze dienen wel een bepaald doel. Als je ze bewust binnenhaalt, moet je je er wel bewust van zijn dat ze op de lange termijn de sfeer kunnen verzieken én de grens kunnen passeren van moreel toelaatbaar gedrag. Zoals Werner ook stelt: word dus niet verliefd op de resultaten van een C-speler.
.jpg)
Word niet verliefd op de resultaten van een narcist.
Want hoe je het ook wendt of keert: je moet er uiteindelijk weer vanaf. Als je ze langer in dienst wil hebben, moet je ze haast onder curatele stellen. Daarin zie ik overigens wel een taak voor HR-managers. Laat ze, naast de HR-strategie formuleren, bijvoorbeeld eens 30% van hun tijd besteden aan het eruit meppen van narcistische trekjes van topmanagers. Als je het narcisme in toom kunt houden, zijn ze misschien nog wel waardevol ook…
Over de auteur
Eli Barenholz is directeur van wervingsbureau GrassGreener Europe, samen met partner Henriëtte Oppenheim ontwikkelaar van de BarHeim-methode, een methode waarmee bedrijven een mismatch van kandidaten op sleutelposities kunnen voorkomen. Van de door GrassGreener Europe geworven kandidaten is 96% een jaar later nog succesvol werkzaam op de positie waarvoor zij zijn aangenomen.
Lees ook
Fotocredits: Larry Ellison: Oracle PR / Hartmann Studios / Matthijs van Nieuwkerk: Wikipedia
