Uit recent onderzoek van de Britse beroepsorganisatie CIPD blijkt dat time-to-hire nog steeds door 21% van de organisaties wordt gebruikt als belangrijke prestatie-indicator. De logica lijkt helder: hoe sneller je een vacature invult, hoe efficiënter je recruitmentproces. En efficiency, zoals we allemaal weten, is nou eenmaal de heilige graal in de bedrijfswereld. Maar net zoals een IKEA-kast in recordtempo in elkaar zetten meestal eindigt met losse schroeven en een wiebelende constructie, betekent snel aannemen niet automatisch dat je de juiste persoon binnenhaalt.
Efficiency, zoals we allemaal weten, is nou eenmaal de heilige graal in de bedrijfswereld.
Deze focus op snelheid komt vaak voort uit kortetermijndruk. Neem bijvoorbeeld een salesmanager die in november groen licht krijgt voor twee nieuwe salesmedewerkers, omdat hij volgend jaar van 10 naar 12 miljoen omzet moet groeien. Elke maand zonder deze nieuwe krachten betekent gemiste omzetdoelen. Het gevolg? Er wordt een bureau ingeschakeld dat ‘binnen 2 maanden’ mensen kan leveren.
De astronomische prijs van een bad hire
Deze haast heeft echter een prijs. Al in 2012 toonde CareerBuilder-onderzoek aan dat 43% van de verkeerde hires ontstaat doordat hiring managers te veel haast hebben om een rol snel te vullen. De werkelijke kosten daarvan zijn verwoestend. Een bad hire zorgt voor een dramatische daling in teamproductiviteit, omdat collega’s constant moeten bijspringen en fouten moeten herstellen. De werksfeer raakt verstoord omdat er continu spanningen ontstaan door miscommunicatie of gebrek aan competentie.
Bij beursgenoteerde bedrijven kan een verkeerde CFO-hire leiden tot koersdalingen die in de miljarden lopen.
Dit leidt vaak tot een domino-effect waarbij andere waardevolle medewerkers beginnen uit te kijken naar ander werk, want niemand wil in een disfunctioneel team werken. Het management verliest kostbare tijd en energie aan het ‘managen’ van de situatie, tijd die ze hadden kunnen besteden aan groei en innovatie. En bij meer senior posities kan daar nog eens forse imagoschade bijkomen. En dan hebben we het nog niet eens gehad over de kosten, die geregeld oplopen tot 3 tot 6 keer het jaarsalaris. Bij beursgenoteerde bedrijven kan een verkeerde CFO-hire zelfs leiden tot koersdalingen die in de miljarden lopen.
Retentie: verder kijken dan één jaar
Er ligt gelukkig steeds meer focus op en aandacht voor retentie op de internationale arbeidsmarkt. Het eerder genoemde CIPD-rapport laat zien dat 38% van de organisaties ‘increased focus on retaining talent’ als belangrijkste talent practice noemt. Maar als we dan vervolgens kijken wat er precies gemeten wordt qua recruitmentactiviteiten, zegt 31% op dit gebied helemaal niks te meten — en meet slechts 28% retentie na één jaar.
Een nieuwe manager heeft vaak 9 tot 12 maanden nodig om überhaupt productief te worden.
Dat eerste jaar zegt nog maar zo weinig. Een nieuwe manager heeft vaak 9 tot 12 maanden nodig om überhaupt productief te worden. De eerste 3 maanden gaan op aan inwerken en het leren kennen van de organisatie. De 6 maanden daarna zijn nodig om het mandaat te voelen om échte beslissingen te nemen. Pas daarna begint de echte waardecreatie. Als je dan alleen dat eerste jaar meet, mis je het hele punt van wat een goede hire betekent voor je organisatie.
Meten wat écht telt
We moeten dan ook compleet anders gaan kijken naar wat we meten in recruitment. Langetermijnretentie zou de standaard moeten zijn, waarbij we niet alleen kijken naar het eerste jaar, maar juist naar de ontwikkeling in jaar 2 en 3. We moeten de échte impact meten (en ja, da’s best lastig), met performance metrics die passen bij de specifieke rol en de marktomstandigheden. Want wat in een groeimarkt als succes geldt, kan in een krimpmarkt heel anders zijn. De conversieratio’s in je recruitmentproces vertellen je waar de échte knelpunten zitten. Hoeveel kandidaten gaan er van eerste gesprek naar een aanbieding? En hoeveel daarvan starten daadwerkelijk? Deze cijfers geven je concrete aanknopingspunten voor verbetering, in plaats van een betekenisloos getal als time-to-hire.
Mensen worden niet ontslagen omdat ze niet beschikken over de vaardigheden waarvoor ze zijn aangenomen.
Ik ben misschien een beetje bevooroordeeld, maar een van de meest effectieve benaderingen die ik gebruik is het selecteren op basis van firing criteria. Mensen worden namelijk niet ontslagen omdat ze niet beschikken over de vaardigheden waarvoor ze zijn aangenomen. Het gaat vaak om andere factoren: geen beeld van wat het team eigenlijk zoekt in een nieuwe medewerker, geen EQ-match, onvermogen om met verandering om te gaan, of tekortschietende sociale vaardigheden. Door hier in je selectieproces al rekening mee te houden, verklein je de kans op vroegtijdig vertrek aanzienlijk.
Van quick fix naar duurzame oplossing
Natuurlijk zullen er stemmen opgaan die zeggen dat het niet anders kan. Dat de markt nu eenmaal vraagt om snelheid. Dat aandeelhouders geen geduld hebben. Maar laten we eerlijk zijn: hoeveel organisaties kunnen het zich nog veroorloven om elk jaar opnieuw dezelfde functies te moeten vervullen omdat ze de vorige keer te gehaast waren?
Wie durft er nog met droge ogen te beweren dat constant mensen vervangen omdat ze toch niet blijken te passen goedkoper is?
Ja, een zorgvuldig recruitmentproces kost meer tijd. Ja, het vraagt meer budget aan de voorkant. En ja, je zult aan je stakeholders moeten uitleggen waarom je niet binnen twee weken die nieuwe CFO uit je hoge hoed tovert. Maar wie durft er nog met droge ogen te beweren dat het alternatief – constant mensen vervangen omdat ze toch niet blijken te passen – goedkoper is? Time to kill de time-to-hire dus, net als de time-to-fill en al hun neefjes en nichtjes. We moeten durven investeren in processen die misschien meer tijd kosten, maar die wel leiden tot duurzame plaatsingen. Want uiteindelijk gaat het niet om het vullen van een stoeltje, maar om het bouwen aan organisaties die langdurig succesvol zijn met de juiste mensen.
Over de auteur
Eli Barenholz is directeur van wervingsbureau GrassGreener Europe, samen met partner Henriëtte Oppenheim ontwikkelaar van de BarHeim-methode, een methode waarmee bedrijven een mismatch van kandidaten op sleutelposities kunnen voorkomen. 96% van door GrassGreener Europe geworven kandidaten is een jaar later nog succesvol werkzaam op de positie waarvoor zij zijn aangenomen.