Het artikel gaat hieronder verder.
Vraag je de gemiddelde recruiter een vacature te vervullen, dan gaat zijn of haar blik al snel het raam uit. Dáár zitten immers de kandidaten die ze zoeken, denken ze, dáár moeten ze jobmarketingcampagnes voor opzetten, en werkenbij-sites vol wervende verhalen. Dáár moeten, kortom, de sollicitaties vandaan komen. Maar daarbij zien ze vaak een heel belangrijke groep over het hoofd, stelt Nathalie Rauscher. Namelijk: de kandidaten die jouw organisatie al van binnen en buiten kennen. Sterker nog: de kandidaten die er al elke dag rondlopen. Je éigen medewerkers. Interne mobiliteit, met andere woorden, zou wel eens een oplossing kunnen zijn voor veel open vacatures.
‘We zitten in een enorme arbeidsmarktkrapte. Je ziet veel recruiters veel tijd en geld investeren in het werven van nieuwe medewerkers, terwijl aan de andere kan veel medewerkers de organisatie verlaten, omdat ze intern de kansen niet krijgen,. Waarom pakt recruitment de rol van interne mobiliteit eigenlijk niet op? Zij moeten immers al die vertrekkende mensen vervangen. Dat kost enorm veel tijd en geld. Terwijl: als je intern talent meer laat doorstromen, wordt ze daar veel blijer van, en kun je ze vaker behouden.’
Welke afdeling anders dan recruitment weet zo goed wie er in huis rondloopt en welke kwaliteiten die mensen hebben?
‘Dat denken moet er volgens mij veel meer in’, zegt ze. ‘En welke afdeling anders dan recruitment weet zo goed wie er in huis rondloopt en welke kwaliteiten die mensen hebben én welke skills er nodig zijn in de diverse rollen? Zij hebben immers een hele database van mensen die ze 1, 2, 3 jaar geleden hebben aangenomen. Waarom zegt die niet tegen de hiring manager: ik zie dat je deze skills nodig hebt, ik ga eerst intern voor je kijken?’
Al vaker bezongen
Het nut en de meerwaarde van interne mobiliteit is al veel vaker bezongen. De Amerikaanse hoogleraar Peter Cappelli maakt zich er al jaren druk over. Slechts 28% van de recruiters noemt interne kandidaten nog als een belangrijk kanaal om vacatures te vervullen, constateert hij. Dat maakt de dans om ervaren krachten alleen maar steeds heviger, terwijl jongeren daardoor minder kansen krijgen door te groeien. Al lijkt de krapte op de arbeidsmarkt van de afgelopen jaren wel voor een lichte ommekeer te hebben gezorgd, en zijn ook softwarebouwers als die van Lever en Randstad op de potentie ervan gesprongen.
‘Het hoofd Talent Acquisition, mits goed gepositioneerd, ziet het grote plaatje van waar het bedrijf echt naartoe gaat.‘
Ook iemand als HR-goeroe Josh Bersin blijft pleitbezorger van het integreren van in- en externe mobiliteit. ‘Bijna elk groot bedrijf probeert nu de oceaan van vaardigheden te betreden. In plaats van er een academische oefening van te maken, waarom doe je dit niet als onderdeel van het strategische groeiplan van je bedrijf en concentreer je je op de vaardigheden, functies en functies die je nodig hebt om te groeien? Wie weet dit beter dan het hoofd Talent Acquisition? Deze persoon, mits goed gepositioneerd binnen het bedrijf, ziet immers het grote plaatje van waar het bedrijf echt naartoe gaat‘, stelt hij.
Géén vlootschouw
Dat sluit helemaal aan bij de visie van Rauscher, die op 24 juni 2025 over dit onderwerp een rondetafeldiscussie leidt bij het Recruitment Leaders Network. ‘Dit probleem integreert mij al jaren’, zegt ze. ‘Waarom pakt niemand dit op? Bij de meeste bedrijven is dit niet structureel geregeld. Ja, dan doen ze bijvoorbeeld wel een vlootschouw. Maar daarvan vraag ik altijd alleen maar af in wiens la dat dan belandt. Ik zie zelden een gestructureerde aanpak. Vaak is het meer een ongestructureerde chaos vol verrassingen.’
Interne mobiliteit vindt in veel organisaties heus wel plaats, zegt ze. ‘Maar dat is dan het mondige individu dat intern solliciteert. De vraag is echter of de mensen waarvan je als organisatie wilt dat ze bewegen ook echt bewegen. Meer structuur lijkt me voor alle partijen – de leidinggevende, de organisatie én de medewerker – een prettiger optie. Gestructureerde chaos, zeg maar. En volgens mij kan recruitment daarin het verschil maken.’
‘Interne mobiliteit vergroot je netwerk, waardoor je ook andere perspectieven leert kennen.’
Zelf noemt ze zich ‘het levend voorbeeld’ van interne mobiliteit. Ze is nu zelfstandig expert op dit gebied, maar werkte daarvoor onder meer jarenlang voor PostNL, waar ze eigenlijk steeds na ongeveer een jaar weer van functie wisselde. ‘Dan werd ik onrustig, dat zit in mijn DNA. Ik heb geloof ik in 7 jaar wel 15 verschillende functies gehad. Maar ik heb daardoor wel heel veel verschillende ervaringen op kunnen doen. En bedenk eens wat dat voor je interne netwerk betekent! Je leert niet alleen heel veel mensen kennen, maar kent en begrijpt daardoor ook het andere perspectief van mensen, dat is in elke functie enorm waardevol.’
‘Functie elders’
Ook als leidinggevende ging ze graag het gesprek aan met medewerkers: wat zie je zelf als je volgende stap? ‘Als iemand twee maal achter elkaar een zeer goede beoordeling had, zei ik: wordt het niet eens tijd om elders verder te groeien? Dat vinden veel mensen heel vreemd, omdat iemand dan voor een leidinggevende net gaat renderen. Maar ik denk juist dat dit goed is. Zo behoud je je talenten voor de organisatie.’ Wat haar betreft had interne mobiliteit al jaren op de agenda’s mogen staan. ‘Maar nu met deze arbeidsmarkt kun je als organisatie eigenlijk niet eromheen. En dan voor iedereen, want we kennen allemaal de voorbeelden van mensen die we wegpromoveren of doorschuiven. Dat is wat mij betreft nou net níet interne mobiliteit.’
‘Begin eens met een interne vacaturesite, niet alleen een externe.’
Interne mobiliteit begint volgens Rauscher altijd met ‘het goede gesprek voeren met je mensen.’ Oftewel: wat willen ze nog? Wat kunnen ze? Waarin willen ze zich ontwikkelen? Wat zien ze zelf als hun volgende stap? En dat dan ook vastleggen, zodat je er later ’in kunt scrollen’. Het is een rol die volgens haar op het lijf geschreven is van veel recruiters. ‘Zij hebben de tooling ervoor, en snappen de interne arbeidsmarkt. Zij zijn immers degenen die op de hoogte zijn van alle vacatures, omschrijvingen, gewenste skills.’ Maar dan moeten ze die rol wel op zich nemen, zegt ze. ‘Begin eens met een interne vacaturesite, niet alleen een externe. En zorg dat je altijd ook een gesprek met een interne kandidaat plant.’
De transferlijst
Interne mobiliteit is vooral een kwestie van cultuur, zegt ze. In sommige organisaties lijkt het min of meer vanzelfsprekend, in andere is het (nog) een uitzondering. ‘Het staat of valt ook met of die managers het willen. Willen ze per se mensen met ervaring, of kijken ze ook naar potentie? Ik heb eens in een organisatie gewerkt waar ze het hadden over de ’transferlijst’. Dat vind ik een mooi woord, met een positieve connotatie. Dan wordt het onderwerp niet zo ‘besmet’, maar kun je een gesprek voeren vanuit de uitdaging, en kun je gaan denken vanuit mogelijkheden.’
‘
Z
Continu in beweging
HR-goeroe Josh Bersin heeft het over 3 modellen voor goede interne talentmobiliteit. De eerste is het traditionele model van ‘geplande mobiliteit’, waarbij je als organisatie loopbaantrajecten creëert en mensen aanmoedigt om zich te ontwikkelen. Managers coachen dan iemand tot ze volgens hen ‘klaar’ zijn om naar een andere functie te gaan. De tweede is ‘gefaciliteerde mobiliteit‘, waarbij je mensen die aangeven iets anders te willen doen een nieuwe rol toewijst. En de derde is ‘agile mobiliteit‘, waarbij mensen eigenlijk continu in beweging zijn binnen een afdeling en/of organisatie, al dan niet op basis van projecten op platforms.
Maar ook volgens Bersin gaat het daarbij vooral om een cultuur en strategie waarbinnen je interne mobiliteit stimuleert en waardeert. ‘We moeten beloningssystemen, ontwikkeltools en coaching opbouwen om hier een succes van te maken’, zegt hij. Iets dat Rauscher van harte onderschrijft. ‘Mijn doel is altijd: de juiste medewerkers op het juiste moment op de juiste plek’, zegt ze. ‘En dat kan niet zonder beweging; beweging van en binnen organisaties en beweging van medewerkers. Mijn idee: je kunt beter investeren in de mensen die je al hebt, dan zoeken naar mensen die je al had, maar liet vertrekken.’
Skills Based Hiring
De (hernieuwde) aandacht voor interne mobiliteit past ook goed bij de trend naar een meer skills based arbeidsmarkt, merkte bijvoorbeeld Forbes recent nog op. ‘Voor veel bedrijven is hun bestaande personeelsbestand evalueren (en promoten) op basis van hun skills wellicht de meest effectieve manier om skills-gerichte methoden snel te omarmen. In veel opzichten bieden interne kandidaten het beste startpunt hiervoor. Hun collega’s zien immers uit eerste hand de expertise die ze inbrengen in projecten, en hun ‘soft skills‘ (als creativiteit of een positieve werkethiek), die moeilijk te meten of vast te stellen zijn tijdens een wervingsproces.’
‘Als je dit als bedrijf omarmt, dan ga je ook kansen creëren.’
Ook Rauscher ziet meerwaarde in zo’n meer structurele en gestructureerde interne aanpak. ‘Maar dan moet je wel zeggen: zo gaan we het doen. Je moet iemand hebben die ervoor gaat stáán, die die cultuurverandering in gang wil zetten. Als je het als bedrijf omarmt, dan ga je ook kansen creëren. Het gaat verloop aan de achterdeur tegen. En het maakt ook je externe werving makkelijker, omdat je meer naar potentie kunt zoeken, dan naar of iemand ergens al veel ervaring in heeft. Veel organisaties hebben hiervoor eigenlijk alles in huis. Ze willen het alleen niet zien. Dat is zó zonde. Tijd dat daar eens verandering in komt.’
Meer weten?
Nathalie Rauscher leidt op 24 juni 2025 bij het Recruitment Leaders Network een rondetafeldiscussie over het onderwerp ‘interne mobiliteit’. Ook is ze docent op dit onderwerp bij de Academie voor Arbeidsmarktcommunicatie, tijdens de tweedaagse training Strategisch Recruitment in de praktijk.
